EDITORIAL Cultura organizacional: mucho más que campañas de comunicación interna ENFOQUE DE NEGOCIOS Imagen de portada: Freepik. 08 04 EN PORTADA ¿Fracturas en la cultura organizacional? 18 16 GRANDES TENDENCIAS De la intención al impacto: Cómo la rendición de cuentas del liderazgo impulsa la paridad de género 11 La cultura, mucho más que una campaña de comunicación interna Fortalecer la cultura con ERGs 22 24 Acelerando la transformación industrial, desde la planta hasta la sala de juntas 28 Inclusión que transforma: la nueva arquitectura de RH para construir organizaciones más sostenibles 20° WORLD HR CONGRESS 2026 Liderazgo en movimiento AMEDIRH TALENTO Cultura como capacidad resolutiva: el verdadero diferenciador organizacional 12 30 Equipos que inspiran CONTENIDO Mayo - Junio 2026 RETORNO DE INVERSIÓN Cultura organizacional en México: de concepto intangible a eje de cumplimiento laboral, fiscal y de seguridad social 32 MUNDO EJECUTIVO 72% de los inversionistas considera que integrar capacidades humanas y de IA será clave para la ventaja competitiva, según estudio 36 Imagen de portada: Freepik.
@AMEDIRH_ Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH) @AMEDIRH_ @AMEDIRH Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos Únete a nuestras redes sociales el desempeño, a la arquitectura invisible que conecta estrategia, talento y resultados; y a la manera en cómo una organización convierte su propósito en comportamientos observables y sostenibles. ¿A qué no se refiere? No es una campaña aislada, ni un calendario de actividades internas, ni una responsabilidad delegada exclusivamente al área de Recursos Humanos. Tampoco es un concepto estático o decorativo. Pensarlo así es, en el mejor de los casos, ingenuo; en el peor, profundamente costoso. Cuando la cultura se deja a la deriva, la organización paga un precio alto. Aparecen elecciones inconsistentes, liderazgos desalineados y equipos que operan bajo lógicas contradictorias. Se erosiona la confianza, se debilita el nivel de compromiso y se incrementa la rotación silenciosa. La estrategia pierde tracción porque no encuentra en la cultura un vehículo que la haga posible. El costo más crítico, sin embargo, es menos visible. Me refiero a la pérdida de credibilidad. Cuando lo que se dice no coincide con lo que se vive, la organización entra en una zona de desgaste. Y en ese terreno, ninguna campaña de comunicación logra sostener el vacío. Para quienes lideran la función de Recursos Humanos, el desafío es claro y consiste en dejar de gestionar la cultura como un proyecto y comenzar a gobernarla como una prioridad estratégica. Esto implica intervenir en los sistemas que realmente la moldean como son el liderazgo, la estructura, los incentivos, los procesos de talento y los mecanismos de rendición de cuentas. Entender qué es la cultura organizacional a profundidad no es una opción. Es una responsabilidad ineludible. Cultura organizacional: mucho más que campañas de comunicación interna Referirnos a la cultura organizacional exige una precisión incómoda. No es un concepto aspiracional ni una narrativa bien diseñada para la intranet. Es, en esencia, el sistema operativo más auténtico de la empresa. Durante años, infinidad de organizaciones han reducido su cultura a campañas de comunicación interna, valores enmarcados en paredes o slogans que buscan cohesionar emociones. Sin embargo, la cultura primero se construye con base en la consistencia, la ejecución y el liderazgo; posteriormente sobrevienen el mensaje, las declaraciones y los manuales. Comprender a fondo la cultura organizacional implica asumir que se trata de un fenómeno sistémico. Se manifiesta en la forma de tomar las decisiones, en cómo se gestionan los errores, en los criterios reales de promoción y en la calidad de las conversaciones difíciles. También se expresa en la experiencia del colaborador, es decir, en la percepción de equidad, en la claridad de expectativas y en la coherencia entre discurso y acción. ¿A qué se refiere, entonces, la cultura? A un entramado de hábitos colectivos que determinan CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos Por: Lic. Mauricio Reynoso, DIRECTOR GENERAL DE AMEDIRH 4 EDITORIAL Mayo - Junio 2026
¿Es tiempo de buscar un nuevo empleo? RESUMEN EJECUTIVO Visítanos en: www.amedirh.com.mx 5 CONSEJO DIRECTIVO 2024-2025. PRESIDENTE: Lic. Fernando Méndez, Vicepresidente de Recursos Humanos, Cemex. SECRETARIA: Lic. Marcela Domenzain, Directora de Recursos Humanos, Walmart. TESORERO: Lic. Gustavo Bolio, Vicepresidente de Recursos Humanos e IT, Grupo Brisas. VICEPRESIDENTE INTERNACIONAL: Lic. Jorge Jáuregui Morales; Director de Recursos Humanos, Grupo México y expresidente de AMEDIRH. CONSEJERA: Lic. Mónica Magaña, Directora de Capital Humano, Mobility ADO. CONSEJERA: Lic. Cory Guajardo, CHRO, Alsea. CONSEJERA EN RESPONSABILIDAD SOCIAL: Lic. Miriam Villafaña; Directora de Responsabilidad Social, B&M. CONSEJERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO: Lic. Salvador Ortega; Director de Recursos Humanos Latam, Newell Brands. CONSEJERO SECTOR CONSUMO: Lic. Armando Cantú; Director de Personal, Grupo Bimbo. CONSEJERO SECTOR TELECOMUNICACIONES: Lic. Mauricio Calderón G., Director de Recursos Humanos México y Centro América, American Tower. CONSEJERO SECTOR SEGUROS: Lic. José Manuel Bas; Director Ejecutivo de Recursos Humanos, GNP Seguros. CONSEJERO SECTOR FINANCIERO: Lic. Laura Perea; Regional Head of HR; HSBC. PRESIDENTE DEL CONSEJO CONSULTIVO: Lic. Gabriela García Cortés, Vicepresidente Senior de Recursos Humanos Latam, Pepsico Alimentos. INVITADOS ESPECIALES: Lic. Armando Torres Cornejo; VP Legal y General Counsel; Pepsico Alimentos México. Lic. Mónica Graue, Socia; Atabay. MBA. Gerardo Valdés Manzano, Director Ejecutivo de Talento Humano y Sostenibilidad; SURA. CUERPO DIRECTIVO AMEDIRH. Lic. Mauricio Reynoso, Director General. Sonia Ramírez, Directora de Operaciones. Lía Durán, Directora de Mercadotecnia e Información. Silvano Soto, asesor editorial externo. CREANDOVALORH. Año 15. No. 3. Mayo - Junio, 2026. Es una revista bimestral distribuida por la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos A.C. (AMEDIRH). Editor responsable: Dr. Silvano Soto Hernández. Coordinación editorial: Lic. Gloria Huerta. Diseño editorial: IDMS Consulting SC. Imagen de portada. Archivo. Número del certificado de reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derecho de Autor: 04-2025-012113035500-102. Número de certificado de licitud de título: 15529. Número de certificado de licitud de contenido: 15529. Domicilio de la publicación: Av. Narciso Mendoza #9. Col. Manuel Ávila Camacho. Naucalpan, Edo. de México. Teléfono: 55-5140-2212. Las opiniones reflejadas en esta publicación no necesariamente coinciden con las de AMEDIRH y son responsabilidad de quienes las emiten. Impreso en México. De acuerdo con los indicadores de retención y atracción de talento de la firma global de consultoría Gallup: 52% de los encuestados tiene inclinación a buscar un nuevo empleo al corte del primer trimestre del 2026. En el caso de México, América Latina y el Caribe al cierre del 2025, un 60% de los encuestados señalaron que, teniendo en cuenta la situación laboral en la ciudad o zona donde viven, existían condiciones positivas para buscar y encontrar empleo. En el caso de Canadá y Estados Unidos, socios comerciales de México, la situación fue diferente y menos optimista. De acuerdo con los datos de Gallup, sólo 47% de los encuestados reportaron condiciones favorables. ¿Por qué los colaboradores quieren cambiar sus empleos? Sólo en Estados Unidos, el salario y los beneficios fueron la razón más común, aunque sólo se mencionó en el 16% de los casos. Fuente: Gallup (2026). Employee Retention & Attraction Disponible en: https://www.gallup.com/467702/indicator-employee-retention-attraction.aspx
Mayo - Junio 2026 NUEVOS SOCIOS ¡Te damos la bienvenida! Avanza la agenda de prioridades en los ámbitos laboral, tecnológico, operativo, financiero, de salud y bienestar. Por ello, te invitamos a participar activamente en los diversos foros y espacios de actualización de AMEDIRH ACADEMY. CP. Hugo Iván Ruiz Rodríguez Director de Desarrollo Humano Sector: Industria alimenticia Grupo CABSA Dra. Karina Montaño Alcorn Directora General Sector: Otros Grupo San Jacinto Lic. Aurora Cruz Reynoso Directora Senior de Desarrollo Organizacional Sector: Industria alimenticia INSULET MBA. Fabián Parada Senior HRBP Manager Sector: Tecnología KUADRA Lic. Luz Elena Carranza Gerente de Recursos Humanos Sector: Servicios CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 6 Mercado Libre México Lic. Javier Blanco People Country Lead Mexico Director Sector: Tecnología Schneider National Mtra. Tessie Velasco Directora de Recursos Humanos Sector: Transporte Servicios Mob.ID Lic. Guadalupe González Cortés HR Analyst Sector: Servicios TKR de México Ing. Rosa Isela Villanueva López Gerente Senior de Recursos Humanos Sector: Otros
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 8 Existen momentos en los que una sede no sólo alberga un evento: redefine el mapa de influencia global. Ese es el caso de la Ciudad de México, que volverá a convertirse en el epicentro de la conversación internacional sobre talento al recibir, por segunda ocasión, el 20th World HR Congress, organizado por la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH) en conjunto con la World Federation of People Management Associations (WFPMA) y la North American Human Resource Management Association (NAHRMA). Este congreso reúne voces globales y proyecta el liderazgo de toda una región. No se trata de una coincidencia, sino de una confirmación. México se posiciona como el único país en lograr esta distinción, un reconocimiento que refleja la evolución, la solidez y el peso estratégico de su comunidad de Recursos Humanos. El contexto no podría ser más relevante. América Latina atraviesa una etapa de transformación profunda. La reconfiguración de las cadenas de suministro, la aceleración digital, los cambios regulatorios y una fuerza laboral que redefine sus expectativas están replanteando las reglas del juego. En este entorno, la función de Recursos Humanos deja de ser un área de soporte para convertirse en un actor clave en la construcción de competitividad y sostenibilidad organizacional. Por: Redacción AMEDIRH Con el concepto “Leadership in Motion: Transforming Talent and Culture”, el Congreso plantea una reflexión urgente: ¿están las organizaciones evolucionando al ritmo que exige la disrupción actual? Hoy, liderar implica mucho más que alcanzar objetivos financieros. Significa integrar tecnología con sensibilidad humana, visión estratégica con capacidad de adaptación y resultados con responsabilidad ética. La elección de México como sede, nuevamente, es un hito histórico. Es un mensaje claro al mundo donde se reafirma que nuestra región forma parte de la conversación global sobre talento y que tiene la capacidad de influir en su dirección. El 20th World HR Congress reunirá a líderes, expertos y tomadores de decisiones que están redefiniendo el futuro del trabajo. Será un espacio para cuestionar paradigmas, compartir experiencias de alto impacto y construir nuevas rutas de acción frente a los desafíos actuales. Reserva la fecha: 23 y 24 de septiembre, en Expo Santa Fe. ¡La conversación ya está en movimiento y es momento de ser parte de ella!
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 9 CONGRESO AMEDIRH JULIETA MANZANO Commercial head & partner, Mercer México Julieta Manzano es responsable de nuevos negocios, negociaciones comerciales y desarrollo de nuevos productos en Mercer México. Cuenta con 30 años de experiencia en el área de Recursos Humanos y es Partner en Mercer México. Como autora de libros, ha publicado los títulos “Diseñadores del futuro” (2022), “Street Smart” (2024) y “Rockstarízate: este es el concierto de tu vida” (2026). ¡Conferencistas internacionales confirmados: conócelos! Como conferencista, se ha posicionado en temas relevantes para Recursos Humanos como compensaciones, el futuro del trabajo y salario emocional, entre otros, siendo ponente en México y Estados Unidos. Asimismo, participa activamente en medios de comunicación como WRadio, Radio Fórmula, Foro TV, Mundo Ejecutivo, Expansión, Forbes y El Economista. Manzano es egresada del ITAM como licenciada en Administración, con maestría en Dirección Internacional y un diplomado en Desarrollo Organizacional. Cuenta también con un diplomado Asridge en Londres. A su vez, está comprometida con impulsar el talento dentro de las empresas y convertir el mundo laboral en un entorno más inclusivo. Hoy encabeza la iniciativa de equidad para México: Women@Mercer. RODOLFO RAMÍREZ Fundador & CEO Redbox En América Latina, Rodolfo Ramírez es reconocido por impulsar ideas innovadoras que funcionan en la práctica empresarial de la región. Durante años ha trabajado en el desarrollo de productos, servicios y experiencias que generan impacto real en industrias como consumo, finanzas, entretenimiento y salud, siempre buscando resultados concretos. Como conferencista, Rodolfo comparte métodos claros para generar ideas diferentes y llevarlas rápido al mercado, transformando a Redbox en la firma de innovación más importante de México y Latinoamérica. Por más de dos décadas, ha liderado proyectos estratégicos para más de 500 organizaciones, con más de 80 soluciones. Rodolfo estudió Comercio Internacional en el ITESM e hizo un MBA en la Universidad de Lund. Además, es profesor invitado en el IPADE y el ISDI. Asimismo, apoya emprendedores como mentor en Endeavor y Victoria 147. Su forma de pensar, que combina rigor y creatividad, lo ha posicionado como una referencia para líderes de Recursos Humanos que quieren transformar sus culturas organizacionales, acelerar el crecimiento y desarrollar capacidades de innovación.
FONS TROMPENAARS Teórico organizacional, consultor de gestión y autor experto en ética Por más tres décadas ha destacado entre los pensadores más influyentes en la gestión intercultural y el comportamiento organizacional. Como fundador y director de Trompenaars Hampden-Turner, ha asesorado a líderes de empresas Fortune 500 en la creación de conexiones significativas para resolver retos culturales y de negocio, liderazgo, innovación y efectividad global. Liderazgo en movimiento: el alebrije como metáfora viva del talento global El 20th World HR Congress, que organiza AMEDIRH, representa un momento clave donde el liderazgo deja de verse como algo estático y se entiende como una fuerza que está siempre evolucionando. La idea creativa detrás del Congreso gira en torno a los alebrijes, arte vivo que en México representa a seres únicos creados a partir de la unión de elementos distintos; criaturas que, al combinarse, se vuelven poderosas. En el 20th World HR Congress, los alebrijes se convierten en una metáfora viva de la gestión del talento. Los equipos de RH diseñan, cuidan y equilibran esa mezcla poderosa; convierten piezas sueltas en identidad, personas en comunidad y capacidades individuales en propósito colectivo. Cada empresa, cada país y cada líder aquí presente es un alebrije distinto, único en su forma, su historia y su energía. Al mismo tiempo, todos comparten un mismo espíritu enfocado en hacer que las personas florezcan para que las organizaciones evolucionen. El liderazgo en movimiento es, precisamente, la capacidad de articular esa diversidad, de conectar lo aparentemente opuesto, de transformar la diferencia en fortaleza y de impulsar culturas organizacionales vivas, adaptables y resilientes. Recursos Humanos es el artista contemporáneo que diseña, cuida y da sentido a esta fórmula y convierte talento individual en propósito colectivo y estrategia en cultura. La audiencia internacional del Congreso —líderes, directores y gerentes de Recursos Humanos de México, América Latina, el Caribe, Estados Unidos y Canadá— encontrará en este concepto un lenguaje universal: el de la transformación humana. CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 10 CONGRESO AMEDIRH Su trabajo ha sido premiado por la World Federation of People Management Associations (WFPMA) con el premio “George Petitpas” en 2023, uno de los máximos honores en la gestión de talento. En 2024, “Thinkers50” incluyó su obra “Riding the Waves of Culture” entre los diez clásicos de Administración a nivel global; y en 2025 fue nombrado Miembro Honorario de SIETAR Global. Economista por la Vrije Universiteit Amsterdam y doctor por la Wharton School, Trompenaars ha demostrado que reconciliar diferencias —étnicas, generacionales, profesionales o de género—, es clave para transformar culturas y acelerar el desempeño organizacional. Su enfoque, práctico y rentable, sigue influyendo en empresas internacionales y en el ámbito académico como codirector del Servant-Leadership Centre for Research and Education (SERVUS) en la VU Amsterdam.
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 11 Errores que se ocultan por miedo a las consecuencias Procesos que se analizan indefinidamente sin llegar a ejecución Aquí no estamos frente a una falta de capacidad técnica sino a un sistema cultural que bloquea la acción. La capacidad resolutiva puede entenderse a través de dos variables: Velocidad: qué tan rápido se identifican y atienden los problemas Calidad: qué tan efectivas son las soluciones implementadas Ambas están profundamente condicionadas por la cultura. Una sólida no elimina los problemas —eso sería idealista—, pero sí reduce el tiempo para enfrentarlos y mejora la calidad de las decisiones. Una organización con alta capacidad resolutiva construye su cultura sobre tres ejes fundamentales: Talento: Desarrollo de capacidades técnicas y socioemocionales que permitan ejecutar con criterio, autonomía y responsabilidad en todos los niveles. Pasión: Cuando las personas no encuentran sentido en lo que hacen, ejecutan por obligación. Cuando hay propósito, aparece la energía para resolver. Método: Resolver no es improvisar. Implica abandonar el empirismo y adoptar metodologías estructuradas, probadas y replicables para la solución de problemas. Una empresa que entiende que su rol es remover obstáculos deja de ver los problemas como fricción y comienza a verlos como oportunidades de aprendizaje. Cada reto resuelto fortalece el sistema, eleva el nivel de resiliencia organizacional y construye una cultura más madura y efectiva. Porque al final, la cultura no se mide por lo que se comunica… sino por lo que se resuelve. El contenido es responsabilidad del autor. Con el paso del tiempo, en las empresas y en las personas, la cultura organizacional se ha percibido como un concepto aspiracional: valores en la pared (que muchas veces forman parte de la decoración), infinidad de campañas de comunicación interna o, en el mejor de los casos, frases inspiradoras que buscan moldear comportamientos. Pero detrás de todo esto hay una pregunta que rara vez se formula con la honestidad requerida: ¿Nuestra cultura nos ayuda a resolver problemas… o a evitarlos? Porque más allá del discurso, la cultura de una organización se refleja en algo simple y concreto: su capacidad para enfrentar, procesar y resolver los retos del negocio. Gran parte de las organizaciones atribuyen sus resultados a factores como escasez de talento, falta de procesos o limitantes tecnológicas. Sin embargo, en la práctica, el verdadero problema suele estar oculto en una cultura que inhibe la capacidad resolutiva de la organización. Si entendemos la cultura como el conjunto de creencias, comportamientos y actitudes que un grupo comparte, resulta evidente por qué la capacidad resolutiva se ve afectada cuando, en el día a día, se observan dinámicas como: Equipos que escalan todo y no deciden Líderes que evitan conversaciones difíciles Cultura como capacidad resolutiva: el verdadero diferenciador organizacional Por: Mario Barbosa, ASESOR AMEDIRH TALENTO Mayo - Junio 2026 AMEDIRH TALENTO 1. 2. 3.
Hace años que las organizaciones hablan de la igualdad de género como una prioridad. Se publican informes, se asumen compromisos y se multiplican las campañas de concientización. Sin embargo, los avances siguen siendo dolorosamente lentos. Según el “Informe Global sobre la Brecha de Género 2025” del Foro Económico Mundial, en todo el mundo sólo se ha cerrado el 68.8% de la disparidad. Al ritmo actual, se tardará más de un siglo en alcanzar la paridad total. Digámoslo sin rodeos: si nada cambia, ninguna de las personas que estamos vivas hoy llegará a ver la paridad de género. Este estancamiento no se debe a la falta de datos. Sabemos que los equipos con equilibrio de género innovan más rápido, toman mejores decisiones y generan una mayor confianza entre los empleados, los clientes y los inversionistas. El verdadero problema radica en otra parte: en la ausencia de un liderazgo coherente y transparente, capaz de convertir los principios en práctica. La igualdad de género ya no es algo “deDe la intención al impacto: Cómo la rendición de cuentas del liderazgo impulsa la paridad de género Para acelerar el progreso, es necesario tratar la paridad de género como una prioridad estratégica de gestión, integrada en las mismas estructuras que impulsan el rendimiento financiero y el éxito operativo. CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 12 Mayo - Junio 2026 GRANDES TENDENCIAS Por: Cláudia Azevedo, CHIEF EXECUTIVE OFFICER, SONAE. WORLD ECONOMIC FORUM dad de género ya no es algo
seable”, sino una prueba definitiva de la madurez del liderazgo y un indicador fundamental de la resiliencia de las organizaciones. Incluso en Europa, una de las regiones más avanzadas del mundo, los avances siguen siendo desiguales. Las mujeres representan hoy el 35.8% de todos los miembros de las juntas directivas de las mayores empresas que cotizan en la Unión Europea (UE), lo que supone un salto sustancial desde el 8.2% de 2003, según los últimos datos del Instituto Europeo de la Igualdad de Género. Sin embargo, cuando nos fijamos en dónde reside el poder operativo real —es decir, en el nivel ejecutivo o directivo— las cifras se desploman. Sólo el 23.9% de los puestos de alta dirección en toda la UE son ocupados por mujeres. En otras palabras, cada vez se da más espacio a las mujeres para participar, pero aún no se les confía de forma sistemática la dirección operativa. Por qué las cuotas importan (y por qué no son suficientes) Uno de los aceleradores más potentes del progreso ha sido la introducción de políticas de cuotas. El informe de igualdad de género de 2024 de la Comisión Europea muestra un patrón revelador: Los países con cuotas estrictas tienen, en promedio, un 39.1% de mujeres en sus juntas directivas. Los países con políticas flexibles alcanzan un 33.5%. Los países sin un marco regulatorio caen al 16.6%. Estas cifras confirman lo que la investigación y la práctica han sostenido durante mucho tiempo: los regímenes de cuotas funcionan. A pesar del escepticismo inicial, han ayudado a generar urgencia, a nivelar el campo de juego y a lograr avances tangibles en una sola generación. No obstante, las cuotas son sólo una parte de la ecuación. Garantizan la representación, pero no la inclusión. No aseguran un acceso equitativo a las posiciones de influencia ni una promoción justa a los puestos operativos más altos. Ahí es donde debe intervenir el liderazgo organizacional. Liderazgo: El eslabón perdido entre la intención y el impacto “El liderazgo moldea los incentivos, los comportamientos, la cultura y, en última instancia, los resultados. Cuando los líderes se comprometen con la paridad de género, las organizaciones logran avances. Cuando los líderes titubean, el progreso se estanca. Y lo que es más importante, los líderes controlan las palancas de la rendición de cuentas: los sistemas y las expectativas que definen las conductas e impulsan los resultados”, señala el informe. Para acelerar el progreso, es necesario tratar la paridad de género como una prioridad estratégica de gestión, integrada en las mismas estructuras que impulsan el rendimiento financiero y el éxito operativo. Esto significa: Establecer metas medibles para una representación equilibrada en toda la organización, no sólo en la junta directiva. Integrar los objetivos de igualdad en las evaluaciones de desempeño, asegurando que el progreso en diversidad se valore a la par de las métricas financieras. Establecer informes transparentes que rastreen el avance, identifiquen cuellos de botella e impulsen ajustes basados en evidencia. Los riesgos del retroceso Este compromiso sostenido es especialmente importante en un momento en el que, en algunos mercados, las organizaciones están retrocediendo en sus esfuerzos de DEI ante presiones políticas, reacciones sociales adversas o Visítanos en: www.amedirh.com.mx 13 GRANDES TENDENCIAS “deNo obstante, las cuotas son sólo una parte
14 GRANDES TENDENCIAS incertidumbre económica. Pero alejarse ahora de la equidad y la inclusión es un error moral y también un error estratégico. Una nueva investigación de la London School of Economics, en colaboración con el Centro Meltzer de la NYU, muestra por qué. Casi el 70% de los consumidores encuestados afirma que es más probable que compre a empresas que apoyan activamente la DEI. Entre la Generación Z (78%) y las mujeres (74%), las cifras son aún más altas. Crucialmente, el 36% dice que planea boicotear a las empresas que reduzcan estos compromisos. La presión es externa e interna. Los colaboradores, especialmente las generaciones más jóvenes, toman decisiones basadas en valores al elegir dónde trabajar. Según los datos, el 76% de los trabajadores tiene más probabilidades de permanecer con un empleador que apoye la DEI. Entre la Generación Z, esa cifra se eleva al 86%, y el 61% ni siquiera postularía a una organización que no apoye la DEI. En un contexto de escasez de talento y rápida transformación de habilidades, ignorar estas señales es un riesgo estratégico. Reconocer estas expectativas es sólo el primer paso; la verdadera prueba radica en cómo responden las organizaciones, y esa respuesta depende directamente del liderazgo. Liderazgo visible: convertir los valores en resultados La igualdad de género y el desempeño organizacional no son prioridades que compiten entre sí; se refuerzan mutuamente. La investigación más reciente de McKinsey sobre diversidad muestra que las empresas con equipos ejecutivos más diversos tienen un 39% más de probabilidades de superar financieramente a sus pares. La diversidad de perspectivas mejora la innovación, refuerza la gestión de riesgos y fomenta la resiliencia, cualidades indispensables en un mundo en constante cambio. Para materializar esos beneficios, el compromiso del liderazgo debe ser visible e innegociable. Los directores ejecutivos y la alta gerencia deben actuar como modelos a seguir para un cambio medible, no sólo a través de declaraciones, sino mediante decisiones, asignación de recursos y comportamiento diario. No hay transformación organizacional sin transformación personal. Integrar la inclusión en los modelos de gobierno corporativo garantiza que la paridad de género no sea un proyecto aislado, sino una responsabilidad compartida e integrada en toda la estructura de liderazgo. Todos los ejecutivos, todos los gerentes y todos los equipos deben comprender su papel en la creación de una organización más equitativa. Cuando los líderes demuestran su compromiso a través de la acción, envían una señal poderosa de que la paridad de género es fundamental para la identidad, la cultura y la competitividad futura de una organización. Al alinear la igualdad con la rendición de cuentas, las empresas pueden desbloquear su resiliencia y ventaja competitiva. Sólo así podremos pasar de la ambición a la acción, y de la acción al impacto. Publicado por el Foro Económico Mundial y reproducido bajo el esquema Creative Commons. https://es.weforum.org/stories/2026/01/de-la-intencion-al-impacto-como-la-rendicion-de-cuentas-del-liderazgo-impulsa-la-paridad-de-genero/ CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 16 La cultura organizacional utiliza las campañas de comunicación interna para alinear las conductas de los colaboradores y realizar su propósito de manera eficiente, ética y sostenible. Es así como pueden ser consideradas como una parte integral de la cultura organizacional y su éxito tiene una correlación con el grado de alineación con respecto a esta. Cuando un grupo de personas coincide en valores, conductas e intereses, se incrementa la productividad y se fortalecen sinergias y el sentimiento de pertenencia a las organizaciones, lo cual se traduce en incrementos en eficiencia, colaboración e innovación. En términos muy generales, la cultura es la forma en que un grupo de personas vive, se relaciona e interpreta su entorno. Se integra por varios elementos que son compartidos por dichas personas: conocimientos, valores, creencias, religión, hábitos, idioma, costumbres, leyes y arte. La mayoría de estos aspectos evolucionan conforme a las circunstancias, lo que motiva un dinamismo que permite mantener la identidad, la cohesión y las conductas y comportamientos colectivos. La cultura organización se vincula tanto a la misión de las empresas, capturando su propósito y el valor que aporta a la sociedad y particularmente a sus colaboradores; como a la visión que involucra una perspectiva de aspiración de largo plazo, independientemente de que en el camino se puedan ir adaptando enfoques que reconozcan cambios en las costumbres, hábitos o conductas. Por otra parte, una campaña de comunicación interna se caracteriza por acciones diseñadas para alinear a los colaboradores con la cultura, objetivos y valores de la empresa. La construcción de una campaña interna de comunicación consta de varias etapas: diagnóstico preliminar; definición de metas y mensajes clave; planificación; ejecución y evaluación de resultados a través de indicadores de desempeño específicos. Las campañas de comunicación interna constituyen un mecanismo que permite ajustar o reforzar las conductas en un horizonte temporal acotado y son utilizadas como vehículos para trasmitir aspectos puntuales de la cultura organizacional. Aunque ambas iniciativas coexisten, pertenecen a niveles distintos de intervención. La campaña de comunicación interna transmite ideas; la cultura modifica comportamientos. Una campaña de comunicación interna suele desplegarse en ciclos de cuatro a 12 semanas, con métricas centradas en alcance, recordación o percepción. PueLa cultura, mucho más que una campaña de comunicación interna Por: Mauricio Hurtado de Mendoza Valdez, ASOCIADO DEL COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE MÉXICO Mayo - Junio 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 17 de sensibilizar, alinear mensajes y generar entusiasmo inicial. Sin embargo, la transformación cultural ocurre cuando las personas cambian la forma en cómo toman decisiones, colaboran y ejercen liderazgo de manera consistente. Formar un nuevo hábito individual requiere en promedio entre 60 y 200 días dependiendo de la complejidad del comportamiento. Cuando trasladamos esta dinámica al entorno empresarial, donde intervienen estructuras jerárquicas, incentivos, historia organizacional y estructuras de autoridad, el proceso se torna más largo. En términos corporativos, se ha identificado que un cambio cultural relevante suele tomar entre 18 y 36 meses, mientras que la consolidación plena de una nueva filosofía empresarial puede requerir de tres a cinco años. Los primeros indicios conductuales suelen observarse entre los seis y nueve meses, pero la adopción masiva no ocurre antes del segundo año. Esta brecha temporal explica por qué numerosas iniciativas fracasan: las organizaciones evalúan procesos culturales con expectativas propias de campañas de comunicación. Modificar la filosofía empresarial implica transformar patrones profundamente arraigados. Las personas no cambian únicamente por capacitación o mensajes; cambian cuando los sistemas organizacionales refuerzan consistentemente nuevas conductas durante periodos prolongados. Una cultura organizacional integral no se construye declarando valores, sino diseñando contextos donde dichos valores sean operativamente necesarios. Cuando el liderazgo modela conductas coherentes y los sistemas de evaluación, compensación y toma de decisiones están alineados, comienzan a surgir sinergias reales entre áreas, reduciendo fricciones internas y acelerando la ejecución estratégica. ENFOQUE DE NEGOCIOS Conclusiones La comunicación cambia percepciones; la cultura comportamientos. Confundir ambos niveles genera expectativas irreales y frustración organizacional. El tiempo es un factor estratégico del cambio cultural. Mientras una campaña puede ejecutarse en semanas o meses, la modificación de conductas colectivas requiere años de consistencia organizacional. El liderazgo es el principal catalizador cultural. Ninguna iniciativa prospera si los líderes no modelan diariamente las conductas esperadas. La cultura emerge del sistema, no del discurso. Incentivos, procesos y estructuras pesan más que cualquier narrativa corporativa. Las sinergias organizacionales son consecuencia, no objetivo directo. Surgen cuando las reglas informales favorecen colaboración, confianza y responsabilidad compartida. Las empresas deben diseñar estrategias culturales con horizonte de largo plazo y evitar paliativos cortoplacistas que buscan resultados culturales inmediatos y vincular la evaluación del desempeño y compensación con los valores deseados. Es recomendable establecer métricas conductuales que permitan medir la colaboración transversal, la toma de decisiones compartida y la velocidad organizacional, además del clima organizacional. Establecer esquema de reconocimiento al reforzamiento conductual. El contenido es responsabilidad del autor. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 18 En la década reciente, la cultura organizacional ha dejado de ser un concepto aspiracional para convertirse en un activo estratégico medible, gestionable y, sobre todo, vulnerable. Desde la perspectiva de la alta dirección, Recursos Humanos hoy debiera ser el arquitecto silencioso de la coherencia organizacional. Sin embargo, este rol se ejerce en un entorno caracterizado por una volatilidad sin precedentes. La cultura ya no se “define” sino que se disputa, se tensiona y, en muchos casos, se fractura. Turbulencias que enfrenta la cultura en las empresas: el mundo BANI El concepto BANI, acrónimo que en español describe a un entorno social, económico y político caracterizado por ser frágil, ansioso, no lineal e incomprensible, desarrollado por Jamais Cascio y retomado por diversos análisis en Harvard Business Review, describe con precisión el contexto actual. Las organizaciones ya no operan en escenarios predecibles pues enfrentan disrupciones simultáneas que erosionan sus cimientos culturales. La fragilidad se traduce en culturas organizacionales que aparentan solidez hasta que una crisis sanitaria, tecnológica o reputacional, revela su inconsistencia. La ansiedad permea a los colaboradores, generando una cultura de urgencia constante que sustituye la reflexión estratégica. A su vez, la no linealidad rompe la lógica tradicional de causa-efecto, dificultando que los líderes comprendan el impacto real de sus decisiones. Finalmente, la incomprensibilidad genera narrativas fragmentadas donde los colaboradores no entienden hacia dónde va la organización ni cuál es su papel en ella. Para RH, el reto es monumental y consiste en diseñar culturas resilientes en entornos que, por definición, castigan la estabilidad. Efectos del liderazgo inmaduro en la cultura de la empresa La evidencia es consistente. Estudios de Gallup y Harvard Business Review coinciden en que el liderazgo es el principal determinante de la cultura organizacional. Sin embargo, el problema ¿Fracturas en la cultura organizacional? Por: AMEDIRH Mayo - Junio 2026 EN PORTADA
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 19 no es la ausencia de líderes sino la fragilidad de su madurez. Este factor se manifiesta en tres dimensiones críticas: incapacidad para gestionar la ambigüedad, baja autoconciencia y toma de decisiones basada en el ego. Además, este tipo de liderazgo genera culturas reactivas, donde el miedo sustituye a la confianza y la ejecución se vuelve errática. En términos culturales, los efectos son profundos: Primero, se instala el silenciamiento donde los colaboradores evitan cuestionar o proponer por temor a represalias. Segundo, se debilita la rendición de cuentas y los errores se ocultan en lugar de convertirse en aprendizajes. Tercero, se fragmenta la coherencia organizacional pues cada líder interpreta la cultura a su conveniencia. RH enfrenta aquí una de sus tareas más complejas: intervenir en el desarrollo del liderazgo sin invadir el territorio del poder. No basta con programas de capacitación y se requiere un rediseño estructural de los mecanismos de evaluación, promoción y permanencia de los líderes. Efectos de la colaboración híbrida en la cultura de la empresa La transición hacia modelos híbridos y digitales ha redefinido la manera en que la cultura se vive y se transmite. Al respecto, investigaciones de McKinsey y Gallup, una significativa mayoría de los trabajadores en economías desarrolladas prefiere esquemas híbridos, pero esto introduce tensiones culturales significativas. Hasta hace no muchos años, históricamente, la cultura se construía en la convivencia cotidiana a través de conversaciones informales, observación directa de comportamientos y rituales compartidos. No obstante, en un entorno híbrido, estos mecanismos se diluyen y la cultura deja de ser un fenómeno experiencial para convertirse en una construcción sujeta a la interpretación de cada persona. Uno de los efectos más críticos es la aparición de culturas paralelas. Los colaboradores presenciales viven una experiencia distinta a la de quienes trabajan de manera remota. Esto genera percepciones de inequidad, parEN PORTADA Recursos Humanos hoy debiera ser el arquitecto silencioso de la coherencia organizacional. Sin embargo, este rol se ejerce en un entorno caracterizado por una volatilidad sin precedentes.
20 ticularmente en temas de visibilidad, reconocimiento y acceso a oportunidades. Además, la colaboración digital tiende a ser más transaccional que relacional. Se privilegia la eficiencia sobre la conexión humana, lo que debilita el sentido de pertenencia. RH debe entonces rediseñar los sistemas de interacción organizacional, incorporando intencionalidad en la construcción de vínculos. Más que técnico, el desafío es cultural y consiste en encontrar cómo mantener cohesión en una organización que ya no comparte el mismo espacio físico ni las mismas experiencias. Efectos de la Inteligencia Artificial en la cultura de la empresa La Inteligencia Artificial representa una de las fuerzas más disruptivas para la cultura organizacional. De acuerdo con el World Economic Forum y análisis recientes de Harvard Business Review, la IA redefine la relación entre el ser humano y el trabajo. Uno de los principales efectos culturales es la reconfiguración del valor del talento. La automatización de tareas cognitivas genera incertidumbre sobre el futuro de ciertos roles, lo que puede derivar en una cultura de inseguridad y resistencia al cambio. Al mismo tiempo, la IA introduce nuevas dinámicas de toma de decisiones. Cuando los algoritmos comienzan a influir en procesos clave como el reclutamiento, la evaluación de desempeño o la asignación de proyectos, surge una tensión ética y nos preguntamos, ¿quién es responsable de las determinaciones? Otra consecuencia relevante es la posible erosión de habilidades humanas fundamentales. Por ejemplo, se advierte que el uso excesivo de tecnologías puede reducir la capacidad de pensamiento crítico si no se gestiona adecuadamente. Para RH, la tarea es doble pues requiere habilitar la adopción tecnológica sin sacrificar la esencia humana de la organización. Esto implica desarrollar culturas donde la IA sea considerada como una herramienta de amplificación y no de sustitución. Efectos de la falta de estrategia para desarrollar la cultura Uno de los errores más frecuentes en las organizaciones radica en tratar la cultura como un subproducto, más que como estrategia deliberada. Investigaciones de Harvard Business Review han documentado que las empresas con culturas alineadas a su estrategia de negocio tienen un desempeño significativamente superior. Por ello, la ausencia de una estrategia cultural genera ambigüedad y los colaboradores reciben mensajes contradictorios y lo que se comunica no coincide con lo que se recompensa. Esto erosiona la credibilidad institucional. Además, sin una estrategia clara, la cultura queda a merced de liderazgos individuales. En lugar de una identidad organizacional coherente, emergen microculturas que compiten entre sí. EN PORTADA En un entorno híbrido, estos mecanismos se diluyen y la cultura deja de ser un fenómeno experiencial para convertirse en una construcción sujeta a la interpretación de cada persona. CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 21 Asimismo, emerge la incapacidad para escalar. Las empresas que crecen sin una estrategia cultural sólida suelen enfrentar problemas de integración, especialmente en procesos de expansión o fusiones. Por tanto, RH debe asumir aquí un rol protagónico como diseñador estratégico. La cultura necesita ser tratada con el mismo rigor que cualquier otra función del negocio; con objetivos claros, métricas definidas y mecanismos de seguimiento. Efectos de la falta de operación organizada para desarrollar la cultura Incluso cuando existe una estrategia cultural, su impacto depende de la capacidad de ejecución. La cultura no se transforma con declaraciones. Antes bien, se construye a través de sistemas, procesos y comportamientos consistentes. La falta de una operación organizada genera iniciativas aisladas que incluyen campañas de comunicación, talleres de valores o programas para mejorar el nivel de engagement que no están integrados en un sistema coherente. El resultado es una percepción de superficialidad. EN PORTADA Además, sin una operación estructurada, es imposible medir el avance. La cultura permanece en el terreno de lo intangible, lo que dificulta justificar inversiones o tomar decisiones informadas. Sobre el particular, las organizaciones con altos niveles de engagement, indicador clave de cultura, tienen mejores resultados en productividad, rentabilidad y retención. No obstante, estos logros son producto de una ejecución disciplinada más que del azar. RH debe evolucionar hacia un modelo operativo donde la cultura se gestione como un sistema. Esto implica integrar la cultura en todos los procesos clave; desde la selección hasta la evaluación de desempeño, pasando por el liderazgo y la comunicación. Fuentes consultadas: Gallup (2026). Global Employee Engagement Continues Decline. Disponible en: https://www.gallup.com/workplace/708071/global-employee-engagement-continues-decline.aspx McKinsey (2026). The State of Organizations 2026. Disponible en: https://www. mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/ the-state-of-organizations McKinsey (2023). The Economic Potential of Generative AI. Disponible en: https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-economic-potential-of-generative-ai-the-next-productivity-frontier
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 22 Las tendencias más recientes en cultura organizacional dan un lugar cada vez más relevante a los Employee Resource Group (ERG por el acrónimo en inglés) como una herramienta para la gestión de talento y se consolidan como uno de los motores estratégicos para construir culturas sólidas, inclusivas y orientadas a resultados. Este cambio responde a una necesidad de una construcción intencional del sentido de pertenencia. La evolución de los ERG está vinculada con una comprensión más sofisticada del comportamiento humano en el trabajo. La necesidad de pertenecer no es un concepto aspiracional; es un principio básico del desempeño y cuando las personas sienten que forman parte de algo significativo, su nivel de compromiso, creatividad y productividad se incrementa de manera tangible. Las organizaciones más avanzadas han entendido que los ERG son plataformas de inclusión y catalizadores de desempeño. Según las investigaciones de la “ERG Leadership Alliance” y las tendencias del sector, suele observarse un aumento del 10% o más —hasta un 15-16 %— en la participación de las personas que forman parte de un ERG. La profesionalización como punto de inflexión Uno de los cambios más relevantes en la nueva generación de ERG es su proceso de profesionalización. Lo que antes operaba de manera informal hoy exige estructuras definidas de gobernanza, roles definidos y mecanismos de rendición de cuentas. La gobernanza deja de ser un elemento burocrático para convertirse en un principio de equidad. Sin reglas claras, los recursos, las oportunidades de liderazgo y la visibilidad tienden a distribuirse de manera desigual. En cambio, cuando las organizaciones establecen políticas formales (desde la selección de líderes hasta la duración de sus funciones) los ERG se transforman en verdaderos semilleros de talento. Este enfoque tiene un efecto adicional: convierte la participación en el ERG en una experiencia de desarrollo profesional. Liderar un ERG deja de ser “trabajo extra” para convertirse en una plataforma legítima de crecimiento, donde los colaboradores desarrollan habilidades de liderazgo, influencia, gestión de proyectos y construcción de comunidad. Por: AMEDIRH Mayo - Junio 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 24 El sector manufacturero se encuentra en un punto crucial: la inteligencia artificial, las incertidumbres geopolíticas y la sostenibilidad redefinen rápidamente los procesos industriales. Sin embargo, como demuestran estudios de caso recientes y reales, la transformación en la manufactura suele fallar no porque la tecnología sea demasiado compleja, sino porque la comunicación en torno al cambio suele ser ineficaz o descuidada. En los distintos sectores industriales, la confianza de los actores clave en la toma de decisiones institucionales se está debilitando. Según el “Barómetro de Confianza Edelman 2025”, el 68 % de las personas encuestadas desconfía de los líderes empresariales (un aumento de 12 puntos desde 2021), y la confianza global en los empleadores cayó al 75 % en 2025 (una baja de 3 puntos). Aun así, la mayoría de los encuestados afirma: “Confío más en mi empleador que en cualquier otra institución”. La confianza es frágil, especialmente durante los procesos de transformación: se ve erosionada por la fatiga ante el cambio, la sobrecarga de información y La confianza es frágil, especialmente durante los procesos de transformación: se ve erosionada por la fatiga ante el cambio, la sobrecarga de información y los mensajes contradictorios. Por: Markus Kirchschlager y Benedikt Gieger, Founding Curator and Global Shaper, Heidelberg Hub, GLOBAL SHAPERS COMMUNITY, WORLD ECONOMIC FORUM Mayo - Junio 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 25 los mensajes contradictorios. Revertir esto requiere cambiar la forma en que se percibe la comunicación: de una función de apoyo a una herramienta de gestión estratégica y una infraestructura clave para la transformación. Ante la combinación de disrupciones que enfrentan las empresas manufactureras, la urgencia es clara. Al mismo tiempo, los empleados saturados no siempre comprenden la necesidad del cambio. Los líderes no pueden darse el lujo de perder su capital humano en medio de la confusión que genera una transformación. Aquellos que comuniquen sus procesos de cambio con claridad y coherencia construirán confianza y, en última instancia, liderarán la próxima revolución industrial, por delante de quienes sólo despliegan las tecnologías más avanzadas. La comunicación como infraestructura de transformación En las organizaciones exitosas, la comunicación no es una consecuencia de la estrategia; es lo que permite llevarla a cabo, porque la transformación sólo se consolida cuando las personas logran verse a sí mismas dentro de ese proceso. La comunicación puede impulsar la transformación en la industria manufacturera a través de cinco dimensiones esenciales. 1. Cultura de liderazgo Con demasiada frecuencia, la transformación se lanza de forma vertical, sin lograr construir y difundir una narrativa de manera significativa. En entornos de baja confianza, una comunicación poco clara por parte del liderazgo alimenta la desconexión y la resistencia. Los comunicadores empoderados en toda la organización actúan como traductores de la estrategia en cultura. Cuando la comunicación está profundamente integrada en la cultura del ENFOQUE DE NEGOCIOS liderazgo, las organizaciones tienen más probabilidades de mantener el impulso, alinear a los equipos y mitigar la resistencia antes de que se calcifique. Para lograr una aceptación a largo plazo, la narrativa debe ser auténtica y creada en conjunto con las partes interesadas relevantes, en lugar de ser impuesta desde arriba. La participación estructurada, las sesiones de escucha y las redes de embajadores permiten que la transformación se explique y construya con las personas, asegurando autenticidad y alineación. Esta autoría compartida fomenta la confianza desde el inicio, mantiene la cohesión interna y apoya un camino colaborativo hacia adelante. 2. Fatiga ante el cambio Lo que al principio puede parecer resistencia es, en realidad, agotamiento. La fatiga ante el cambio no es apatía, sino una respuesta humana a la incertidumbre prolongada sin resolución. En el actual entorno de “turbulencia de confianza”, los empleadores siguen recibiendo un nivel relativamente alto de confianza, lo que implica la responsabilidad de gestionarla con cuidado. Por eso, las organizaciones deben tratar a las personas de forma integral, respondiendo tanto a sus necesidades racionales como emocionales. Los sondeos rápidos en tiempo real ofrecen alertas tempranas y oportunidades para reforzar lo que funciona o ajustar lo que no. Escuchar es una disciplina operativa, ya que la transformación en la industria manufacturera no puede esperar a un diagnóstico retrospectivo. 3. Claridad interna Las narrativas convincentes responden preguntas clave: ¿Por qué estamos cambiando? ¿Qué significa esto para mí, como individuo? ¿Cómo se ve el éxito compartido?
RkJQdWJsaXNoZXIy MTI3NTM=