EDITORIAL Employee Experience: ¿cómo cautivar al talento? 08 04 EN PORTADA WFPMA: 50 años conectando conocimiento, liderazgo y transformación en la gestión de talento GRANDES TENDENCIAS Experiencia del colaborador y éxito organizacional: misión de RH 12 CONTENIDO Septiembre - Octubre 2026 RETORNO DE INVERSIÓN Adiós al certificado digital del IMSS: la e.firma será el único medio de identificación 34 MUNDO EJECUTIV0 Phubbing: ¿qué es y cómo afecta los entornos laborales? 37 INFOGRAFÍA Ingredientes de la experiencia del empleado 38 TALENTO AMEDIRH Employee Experience: donde nace la capacidad resolutiva 33 ENFOQUE DE NEGOCIOS Imagen de portada: Magnific. 16 Employee Experience: ¿Cómo cautivar el talento? ¿Qué sentido tiene la experiencia del colaborador? 18 22 El impacto de las enfermedades crónico degenerativas 24 Employee Experience: ¿cómo cautivar al talento? 28 ¿Cómo crear ventaja profesional con una certificación HRCI–AMEDIRH? 30 Employee Experience: Cómo cautivar al talento desde la accesibilidad y el bienestar
@AMEDIRH_ Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH) @AMEDIRH_ @AMEDIRH Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos Únete a nuestras redes sociales El siguiente componente es la renovación del sistema de creencias alrededor de dicho concepto, en común con los colaboradores. ¿Contamos con este ideario fundamental o sólo tenemos una lista de valores y adjetivos que pretenden definir a la fuerza trabajadora? Y el tercer factor es la capacidad para diseñar experiencias que eleven la satisfacción de las personas. ¿Las que tenemos responden a las expectativas de los colaboradores? ¿Son cosméticas o en realidad contribuyen a construir y fortalecer los niveles de compromiso? Al estar a cargo del liderazgo de la estrategia de gestión de talento, Recursos Humanos tiene en las manos la responsabilidad de que los tres elementos aquí referidos logren interactuar de forma armónica y productiva. Y quiero ser enfático. El diseño de la experiencia del colaborador análisis y seguimiento al comportamiento organizacional; no puede ser una lista de buenos deseos y tampoco un conjunto de promesas imposibles de cumplir. ¿Cuándo adquiere mayor calidad y fortaleza la experiencia del colaborador? Cuando se registran mayores niveles de satisfacción; es decir, cuando los trabajadores consideran que la compensación mantiene equilibrio con el esfuerzo entregado. Pero además, en el momento en que variables como la seguridad, la confianza, el bienestar y los beneficios extrasalariales son realidades concretas y útiles. Este es el momento para ser críticos no nuestra organización. ¿Estamos siendo estratégicos en el diseño de las experiencias diseñadas para elevar los niveles de compromiso para un negocio sustentable? Employee Experience: ¿cómo cautivar al talento? Enfrentamos el reto del descenso de los niveles de compromiso y más de la mitad de los colaboradores dice buscar activamente un nuevo empleo, de acuerdo con el “Informe sobre el estado del entorno laboral mundial: 2026” de la consultora internacional Gallup. La firma también asegura que, derivado de sus estudios efectuados en países de los cinco continentes, las personas buscan obtener mucho más que un trabajo; lo que esperan es formar parte de una empresa donde exista la oportunidad de prosperar. Sin embargo, el estudio de Gallup también señala que 41% de los trabajadores encuestados se declara con estrés y que 1 de cada 4 dice experimentar agotamiento laboral muy a menudo o siempre. Aunado a esto, recordemos que los niveles de compromiso están conectados en forma directa con la capacidad para responder con efectividad a esta demanda. ¿Qué estamos dejando de hacer en las empresas que ser parte de ellas es menos relevante? ¿Cómo cautivar al talento y con cuáles herramientas? La respuesta se construye con varios elementos. El primero de ellos es la visión que tenemos acerca de lo que el trabajo debe ser. ¿Es vigente y está contextualizada? CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos Por: Lic. Mauricio Reynoso, DIRECTOR GENERAL DE AMEDIRH 4 EDITORIAL Septiembre - Octubre 2026
Experiencia del trabajador: indicadores de satisfacción laboral RESUMEN EJECUTIVO Visítanos en: www.amedirh.com.mx 5 CONSEJO DIRECTIVO 2024-2025. PRESIDENTE: Lic. Fernando Méndez, Vicepresidente de Recursos Humanos, Cemex. SECRETARIA: Lic. Marcela Domenzain, Directora de Recursos Humanos, Walmart. TESORERO: Lic. Gustavo Bolio, Vicepresidente de Recursos Humanos e IT, Grupo Brisas. VICEPRESIDENTE INTERNACIONAL: Lic. Jorge Jáuregui Morales; Director de Recursos Humanos, Grupo México y expresidente de AMEDIRH. CONSEJERA: Lic. Mónica Magaña, Directora de Capital Humano, Mobility ADO. CONSEJERA: Lic. Cory Guajardo, CHRO, Alsea. CONSEJERA EN RESPONSABILIDAD SOCIAL: Lic. Miriam Villafaña; Directora de Responsabilidad Social, B&M. CONSEJERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO: Lic. Salvador Ortega; Director de Recursos Humanos Latam, Newell Brands. CONSEJERO SECTOR CONSUMO: Lic. Armando Cantú; Director de Personal, Grupo Bimbo. CONSEJERO SECTOR TELECOMUNICACIONES: Lic. Mauricio Calderón G., Director de Recursos Humanos México y Centro América, American Tower. CONSEJERO SECTOR SEGUROS: Lic. José Manuel Bas; Director Ejecutivo de Recursos Humanos, GNP Seguros. CONSEJERO SECTOR FINANCIERO: Lic. Laura Perea; Regional Head of HR; HSBC. PRESIDENTE DEL CONSEJO CONSULTIVO: Lic. Gabriela García Cortés, Vicepresidente Senior de Recursos Humanos Latam, Pepsico Alimentos. INVITADOS ESPECIALES: Lic. Armando Torres Cornejo; VP Legal y General Counsel; Pepsico Alimentos México. Lic. Mónica Graue, Socia; Atabay. MBA. Gerardo Valdés Manzano, Director Ejecutivo de Talento Humano y Sostenibilidad; SURA. CUERPO DIRECTIVO AMEDIRH. Lic. Mauricio Reynoso, Director General. Sonia Ramírez, Directora de Operaciones. Lía Durán, Directora de Mercadotecnia e Información. Silvano Soto, asesor editorial externo. CREANDOVALORH. Año 15. No. 5. Septiembre - Octubre, 2026. Es una revista bimestral distribuida por la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos A.C. (AMEDIRH). Editor responsable: Dr. Silvano Soto Hernández. Coordinación editorial: Lic. Gloria Huerta. Diseño editorial: IDMS Consulting SC. Imagen de portada. Archivo. Número del certificado de reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derecho de Autor: 04-2025-012113035500-102. Número de certificado de licitud de título: 15529. Número de certificado de licitud de contenido: 15529. Domicilio de la publicación: Av. Narciso Mendoza #9. Col. Manuel Ávila Camacho. Naucalpan, Edo. de México. Teléfono: 55-5140-2212. Las opiniones reflejadas en esta publicación no necesariamente coinciden con las de AMEDIRH y son responsabilidad de quienes las emiten. Impreso en México. Cuatro de cada 10 trabajadores reportan un nivel regular de satisfacción con su salario, de acuerdo con la Guía Salarial Michael Page 2026. Cerca de la mitad de los colaboradores encuestados en el “Informe sobre el estado del entorno laboral mundial: 2026” de Gallup busca un nuevo empleo de manera activa. El estudio “Las nuevas reglas del compromiso” de Ipsos y Pluxee señala que el 84% de los trabajadores mexicanos es esencial pero no es el foco de su vida. 64% de los empleados en México declara que debe buscar un segundo ingreso según el Barómetro de Talento de ManpowerGroup. Hasta 2,000 pesos al mes es el gasto en traslado que realizan los trabajadores mexicanos, señala el “Panorama Laboral en México 2025” de la firma Pluxee.
Septiembre - Octubre 2026 NUEVOS SOCIOS Banco Inbursa Lic. Claudia Elizabeth Morales Paz Gerente de Desarrollo y Administración de Recursos Humanos Sector: Instituciones/Financieras Beckett Air México Lic. Valeria Naymik Generalista de Recursos Humanos Sector: Metalmecánica Byrne Lic. Verónica C. Hernández Sánchez Directora de Recursos Humanos Sector: Eléctrica Grand Palladium Riviera Maya y TRS Yucatán Lic. Lady Laura Martínez Marín People Culture Senior Manager Sector: Servicios Grupo Comex Lic. Elena Arzaluz Alonso Directora de HR Sector: Química/Petroquímica CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 6 Howden Lic. Claudia Ullivarri Ortiz Directora de Recursos Humanos Sector: Instituciones/Financieras Intangible Lic. Paola Ponce CO-Founder Sector: Servicios LG Electronics México Lic. Rebeca Ricalde Wong Assistant Manager LD Sector: Tecnología Lic. Luis Ricardo López Guevara Lic. Luis Ricardo López Guevara Director de Capital Humano Sector: Otros Lic. Yessika Aneiret Lucuara Castillo Lic. Yessika Aneiret Lucuara Castillo Directora Regional de Recursos Humanos Sector: Servicios Thelsa Mobility Solutions Ing. Javier Rodríguez Buerba General Manager Sector: Transporte Al ser parte de AMEDIRH, te sumas a la comunidad de líderes de gestión de talento y Recursos Humanos que transforman el entorno profesional y laboral en México y América Latina. Celebramos tu incorporación y te invitamos a conocer el plan de beneficios al que tienes acceso a través de nuestra membresía. ¡Te damos la bienvenida!
Hace años que Publicado por el Foro Económico Mundial y reproducido bajo el esquema Creative Commons. https://es.weforum.org/stories/2026/01/de-la-intencion-al-impacto-como-la-rendicion-de-cuentas-del-liderazgo-impulsa-la-paridad-de-genero/ De la intención al impacto: Cómo la rendición de cuentas del liderazgo impulsa la paridad de género 8 GRANDES TENDENCIAS Por: Cláudia Azevedo, CHIEF EXECUTIVE OFFICER, SONAE. WORLD ECONOMIC FORUM La experiencia del colaborador se ha convertido en una promesa recurrente, pero ¿se traduce en ventaja competitiva en todos los casos? Para un líder de Recursos Humanos, consolidar este factor de impacto exige resolver tres problemas: cerrar la distancia entre lo que la organización promete y lo que las personas viven; responder a expectativas diversas sin reducirlas a etiquetas generacionales; y demostrar, con indicadores operativos y financieros, que una mejor experiencia favorece los resultados. El desafío no consiste en mantener felices a todos; antes bien, significa diseñar condiciones que permitan contribuir, aprender, confiar y rendir de forma sostenible. ¿Cuáles son los límites? La experiencia del colaborador es la suma de las percepciones construidas a partir de las interacciones con la organización, Experiencia del colaborador y éxito organizacional: misión de RH Por: AMEDIRH CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos desde el primer contacto como candidato hasta su retiro. Abarca aspectos como reclutamiento de talento, incorporación, desempeño, desarrollo, reconocimiento y desvinculación, además de la relación cotidiana con el trabajo, los líderes, los compañeros, los espacios, la tecnología y la cultura. A menudo se vincula con la forma en cómo la empresa cumple su propuesta de valor al empleado; Y no pocos especialistas amplían la mirada hacia las relaciones del trabajador con sus tareas, personas, lugares, herramientas, bienestar, pertenencia y crecimiento. También conviene delimitar lo que no es. La experiencia del colaborador no equivale a una campaña de comunicación interna, un calendario de celebraciones, una colección de beneficios ni un rediseño de oficinas. Tampoco es sinónimo de satisfacción o nivel de compromiso. La satisfacción expresa una evaluación sobre determinadas condiciones; el nivel de compromiso refleja el involucramiento y entusiasmo con el trabajo; la experiencia es el sistema más amplio que puede fortalecerlos o deteriorarlos. Su diseño debe concentrarse en los “momentos que importan”; por ejemplo, recibir retroalimentación, asumir una responsabilidad, solicitar apoyo, aprender una habilidad, cometer un error o buscar una promoción. En esos episodios se comprueba si los valores corporativos funcionan como criterios reales de decisión o permanecen como mensajes aspiracionales. Responder a realidades distintas Uno de los errores más frecuentes consiste en interpretar las expectativas laborales únicamente mediante estereotipos generacionales. La edad influye, pero no determina por sí sola lo que una persona necesita. Dos colaboradores de la misma generación pueden vivir expeSeptiembre - Octubre 2026
¿Cómo se vincula la experiencia con el alto desempeño? La relación entre experiencia del colaborador y éxito organizacional no opera como una fórmula automática, pues una persona satisfecha no garantiza por sí sola mayores utilidades. La conexión ocurre mediante comportamientos y capacidades intermedias. Cuando las personas comprenden qué se espera de ellas, cuentan con recursos adecuados, reciben apoyo, utilizan sus fortalezas y perciben justicia, aumenta la probabilidad de que colaboren, permanezcan en la organización, atiendan mejor al cliente y eviten errores. La evidencia causal añade un matiz importante. Bellet, De Neve y Ward analizaron a trabajadores de centros de contacto de una empresa de telecomunicaciones y encontraron que una mayor felicidad se relacionó con un incremento aproximado de 13% en productividad, principalmente por una mejor conversión de llamadas en ventas, no por trabajar más horas o reducir descansos (Bellet et al., 2019). El estudio ayudó a fortalecer la discusión sobre la relación entre felicidad laboral y éxito empresarial. El valor, por tanto, surge cuando condiciones más positivas permiten trabajar mejor, no cuando la felicidad se convierte en una obligación emocional. Una organización puede ofrecer una experiencia agradable y, al mismo tiempo, tolerar falta de claridad, baja exigencia o decisiones deficientes. Una experiencia sólida debe combinar bienestar con responsabilidad, autonomía con objetivos y flexibilidad con resultados. Por ello, la medición necesita conectar indicadores de experiencia con métricas del negocio. No basta con informar un puntaje general. Es necesario comprobar si la claridad predice Visítanos en: www.amedirh.com.mx 9 riencias opuestas debido a su etapa de vida, responsabilidades de cuidado, nivel jerárquico, tipo de contrato, ubicación, condiciones de salud, acceso tecnológico o posibilidades de desarrollo. Al respecto, los líderes de Recursos Humanos necesitan segmentar la experiencia con criterios más precisos como naturaleza del puesto, momento profesional, responsabilidades familiares, modalidad laboral, acceso a recursos y expectativas de carrera. Para ello, debe construir una arquitectura de escucha/análisis que combine encuestas, pulsos breves, entrevistas, datos de rotación y ausentismo, conversaciones con líderes y mecanismos de información para quienes no utilizan correo corporativo. Escuchar, sin embargo, no basta. Solicitar opiniones y no actuar puede aumentar la frustración pues cada ejercicio debería cerrar el ciclo, explicar qué se aprendió, qué cambiará, qué no puede modificarse y por qué. El reto aumenta porque las expectativas de estabilidad, flexibilidad, desarrollo y bienestar conviven con presiones por productividad y transformación tecnológica. Diversos estudios reportaron que, para 2026, siete de cada diez líderes considerarían la velocidad y la agilidad como su principal estrategia competitiva para los siguientes tres años. GRANDES TENDENCIAS
la Inteligencia Artificial y el autoservicio deben reducir fricción y devolver autonomía. Una aplicación que agrega tareas o vigila de forma invasiva deteriora la experiencia; una herramienta que simplifica trámites, anticipa riesgos o facilita el aprendizaje puede fortalecerla. La responsabilidad organizacional La experiencia del colaborador debe incorporarse como factor explícito de éxito en los perfiles de área y de puesto. Recursos Humanos debe asumir la arquitectura y medición del sistema; Tecnología, la calidad de la experiencia digital; Operaciones, las condiciones reales de ejecución; y los líderes, la responsabilidad cotidiana de traducir políticas en prácticas. Los perfiles de mando deberían incluir resultados relacionados con claridad, desarrollo, reconocimiento, inclusión, seguridad y sostenibilidad del desempeño. Cuando la experiencia se convierte en una responsabilidad compartida y medible, deja de ser una iniciativa periférica de Recursos Humanos. Se transforma en una capacidad para atraer talento, aprender con rapidez, servir mejor a los clientes y producir resultados sin desgastar a las personas. El éxito empresarial no ocurre a pesar de la experiencia del colaborador, sino, cada vez más, a través de ella. Referencias Bellet, C., De Neve, J.-E., & Ward, G. (2019). “Does employee happiness have an impact on productivity?”. Saïd Business School Working Paper No. 201913. SSRN. https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/mnsc.2023.4766 Deloitte. (2026, 4 de marzo). “From tensions to tipping points: Choosing the human advantage”. 2026 Global Human Capital Trends. Deloitte Insights. https://action.deloitte.com/insight/4929/from-tensions-to-tipping-pointschoosing-the-human-advantage Gallup. (2026). “State of the Global Workplace: 2026 global data summary”. https://www.gallup.com/workplace/697904/state-of-the-global-workplaceglobal-data.aspx The Economist. (2019, 1 de agosto). Employee happiness and business success are linked. The Economist. https://www.economist.com/ business/2019/08/01/employee-happiness-and-business-success-arelinked productividad; si la calidad del jefe reduce rotación; si el aprendizaje disminuye errores; si la seguridad psicológica acelera la innovación; o si la experiencia tecnológica mejora los tiempos de respuesta. Más allá de las oficinas La experiencia del colaborador se ha diseñado con frecuencia desde la perspectiva del empleado corporativo, con modelos de trabajo híbrido, aplicaciones digitales y oficinas colaborativas. Esa mirada deja pendiente la incorporación de quienes operan maquinaria, surten a las tiendas y comercios, trabajan en almacenes, recorren rutas de venta o cumplen turnos en campo. Gallup muestra esta desigualdad. El nivel de compromiso alcanza 30% entre quienes trabajan exclusivamente a distancia, pero sólo 17% entre empleados presenciales cuyos puestos no pueden realizarse de forma remota. Esto no significa que el trabajo a distancia produzca en automático mayor grado de compromiso, sino que más trabajadores presenciales mantienen menos acceso a autonomía, flexibilidad, herramientas y desarrollo. Diseñar una experiencia inclusiva exige llevar la innovación al lugar donde ocurre el trabajo. En plantas y fábricas implica ergonomía, seguridad, automatización que reduzca el esfuerzo físico, capacitación durante la jornada y espacios dignos de descanso. En ventas de campo supone rutas razonables, herramientas móviles sencillas, conectividad, seguridad y acceso equivalente al desarrollo. En operaciones por turnos requiere previsibilidad, intercambio de horarios, comunicación accesible y jefaturas capacitadas para escuchar. La tendencia nos llevará a pasar de beneficios uniformes a experiencias segmentadas, sin crear empleados de primera y segunda categoría. La tecnología móvil, el análisis de datos, 10 GRANDES TENDENCIAS CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 12 En 1976 nació la World Federation of People Management Associations, WFPMA, con la visión de reunir a la comunidad internacional de Recursos Humanos y fortalecer una profesión llamada a desempeñar un papel decisivo en el desarrollo de las organizaciones y la sociedad. A lo largo de 50 años, la WFPMA ha acompañado la evolución de la gestión de personas, conectando experiencias, impulsando conversaciones y ampliando la comprensión de la función. Es miembro observador de la Organización Internacional del Trabajo de la Organización de las Naciones Unidas y participante en sus asambleas anuales celebradas en Ginebra, Suiza. Su historia es también la de una profesión que dejó de ser exclusivamente administrativa para convertirse en una fuerza estratégica que transforma culturas, desarrolla liderazgo, anticipa cambios y construye mejores entornos de trabajo. Una voz global para el futuro de las personas A través de cinco federaciones continentales, la WFPMA agrupa a más de 600,000 profesionales y directivos de Recursos Humanos en más de 90 países de los cinco continentes. African Human Resources Confederation (AHRC) Asian Pacific Federation of Human Resource Management (APFHRM) European Association for People Management (EAPM) Interamerican Federation of People Management Associations (FIDAGH) North American Human Resource Management Association (NAHRMA) África, Asia Pacífico, Europa, América Latina, Norteamérica y el Caribe convergen en una red de conocimiento, colaboración y representación. Cada región aporta su experiencia y su manera de comprender el trabajo. La WFPMA integra esas perspectivas y las convierte en inteligencia colectiva. WFPMA: 50 años conectando conocimiento, liderazgo y transformación en la gestión de talento Por: AMEDIRH Septiembre - Octubre 2026 EN PORTADA
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 13 Más que sumar asociaciones, conecta comunidades. Más que reunir países, crea puentes entre culturas. Más que representar cifras, articula una voz global para quienes gestionan y desarrollan a las personas. Una razón de existir profundamente humana La misión de la WFPMA parte de una aspiración clara: empoderar a líderes y profesionales de Recursos Humanos para crear entornos inclusivos, innovadores, productivos, progresistas y capaces de habilitar el potencial humano. Este propósito reconoce que la gestión de personas impacta simultáneamente a las organizaciones, los individuos y la sociedad. Desarrollar mejores líderes, fortalecer la cultura y ofrecer oportunidades de crecimiento mejora la capacidad de las organizaciones para innovar y competir. Al mismo tiempo, los espacios de respeto, aprendizaje y participación permiten que las personas desplieguen su talento. Por ello, la WFPMA promueve una visión que combina desempeño y dignidad, productividad y bienestar, innovación y responsabilidad pues las personas son protagonistas de la transformación organizacional. Cuatro pilares para elevar la profesión La acción de la WFPMA se sostiene en cuatro pilares. El primero es la conexión. La federación propicia que profesionales, líderes y organizaciones construyan relaciones de valor, compartan experiencias y encuentren aliados frente a desafíos complejos. El segundo es el conocimiento. La WFPMA reúne y difunde investigaciones, tendencias y mejores prácticas. Iniciativas como la encuesta “Creating People Advantage”, producida con el Boston Consulting Group y con alrededor de 7,000 participantes de los cinco continentes, convierten la experiencia global en perspectivas útiles para la acción. El tercero es la representación. La WFPMA es la voz de la profesión global de Recursos Humanos. Su participación como organización observadora ante la Organización Internacional del Trabajo amplía la presencia de esta comunidad en conversaciones sobre empleo, transformación productiva y condiciones laborales. El cuarto es la evolución. La federación prepara a la profesión de Recursos Humanos para responder a los cambios y anticipar el futuro. Desde las nuevas formas de trabajo hasta la inteligencia artificial, promueve una transformación en la que la tecnología amplíe capacidades humanas, fortalezca decisiones y genere oportunidades. El World HR Congress: la misión convertida en experiencia Desde 1986, la WFPMA celebra cada dos años el World HR Congress, el encuentro que convierte su misión en una experiencia global. Su sede se desplaza entre los países integrantes de la federación, reflejando su diversidad y la convicción de que el conocimiento debe circular por el mundo. El congreso ha reunido a generaciones de profesionales comprometidos con el avance de la gestión humana. Es mucho más que una agenda de conferencias ya que se manifiesta como una comunidad mundial de pares y un espacio para conocer nuevas perspectivas, discutir los cambios de la profesión, crear alianzas y reconocer que los líderes de Recursos Humanos comparten desafíos fundamentales. México 2026: el encuentro entre legado y futuro Con AMEDIRH como anfitriona, México recibió por primera vez al World HR Congress en 2002. Veinticuatro años después, vuelve a ser sede de la conversación global sobre el presente y el futuro de la gestión de personas. EN PORTADA
antes de asumir el cargo. Su legado permanece como una expresión del liderazgo que trasciende fronteras y generaciones. Figuras como Dave Ulrich y Fons Trompenaars, quien ofrecerá conferencia en el 20th World HR Congress en México, forman parte del prestigio asociado con este premio, que celebra a quienes no solo interpretan la evolución de la profesión, sino que ayudan a transformarla. Los próximos 50 años comienzan ahora La WFPMA llega a su 50 aniversario con la experiencia de cinco décadas y la mirada puesta en el futuro. Su mayor fortaleza reside en reunir al mundo alrededor de una causa común: elevar la gestión de personas para mejorar las organizaciones, impulsar el desarrollo humano y contribuir positivamente a la sociedad. La tecnología seguirá avanzando y los modelos de trabajo continuarán cambiando. Pero permanecerá la pregunta esencial: ¿cómo construir un futuro en el que el progreso de las organizaciones también sea el progreso de las personas? Durante 50 años, la WFPMA ha contribuido a responderla. Hoy está preparada para seguir conectando conocimiento, representando a la profesión y liderando su evolución durante las próximas cinco décadas y más allá. Porque el futuro del trabajo no se define únicamente por lo que la tecnología puede hacer; se define por lo que las personas, unidas, pueden llegar a ser y a construir. 14 La edición de 2026 coincide con el 50 aniversario de la WFPMA. Es una oportunidad para reconocer el camino recorrido, celebrar la contribución de miles de profesionales y proyectar la siguiente etapa de la federación. México 2026 será un punto de convergencia entre continentes, generaciones, industrias e ideas. Un espacio donde la experiencia acumulada durante cinco décadas dialogará con los retos de la nueva era. En un momento marcado por la inteligencia artificial, la transformación de las competencias y nuevas expectativas sobre el trabajo, la WFPMA propone una visión centrada en el ser humano para utilizar la tecnología y ampliar capacidades, mejorar decisiones y crear organizaciones donde las personas puedan aportar más valor y desarrollar su potencial. El “Georges Petitpas Award”: reconocer a quienes transforman la profesión Creado a mediados de la década de 1980, el “Georges Petitpas Award” reconoce a personas inspiradoras que han realizado contribuciones sobresalientes al avance internacional de Recursos Humanos. Distingue a quienes han ampliado el conocimiento sobre la gestión y el desarrollo de las personas, y cuyo trabajo ha generado un impacto significativo en organizaciones y comunidades profesionales. Se presenta durante el World HR Congress y lleva el nombre de Georges Petitpas, nominado presidente de la WFPMA en 1983, quien falleció EN PORTADA CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos “La WFPMA promueve una visión que combina desempeño y dignidad, productividad y bienestar, innovación y responsabilidad pues las personas son protagonistas de la transformación organizacional”.
16 Las empresas mexicanas han invertido en su posicionamiento como centro de trabajo ante sus colaboradores y excolaboradores, así como en los beneficios que brindan, aunque la experiencia que ofrecen se ha concentrado en las oficinas. Las cifras del “Barómetro de Talento 2025” de ManpowerGroup revelan en parte el estado que guardan el sentido de propósito y la alineación de los valores de los trabajadores con su empresa. México reporta un promedio alto con un 88%, donde si se secciona por jerarquía, el resultado cambia por completo con un 89% para los directivos y altos cargos, los trabajadores de primera línea con un 65%. La diferencia de casi veinticuatro puntos separa por completo a quien diseña la experiencia del trabajador de quien la vive. Esta brecha resume el fenómeno porque no pocas compañías mexicanas invierten en programas de bienestar, sana competencia interna y reconocimiento, campañas para ser atractivas como centro de trabajo, y aun así, el talento se escapa a la menor oportunidad. Dentro de las oficinas alrededor del país se empezará a hablar del crucial índice de percepción como centro de trabajo, tal como se analiza la percepción y la opinión de los consumidores de productos y servicios. A su vez, las empresas empezarán a escuchar cómo son percibidas, las opiniones de colaboradores pasados o actuales, la claridad del rumbo y algunos “otros secretos” del andar diario. Los factores de un mercado laboral en transición La tasa de desocupación, de acuerdo con la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo del Inegi se mantiene por debajo del 3% y la informalidad oscila en 54.8% de la población ocupada. En pocas palabras, casi no hay desempleados de dónde reclutar y más de la mitad de la fuerza laboral opera fuera del radar formal. Por otro lado, la “Encuesta de Escasez de Talento” de ManpowerGroup encontró que 67% de los empleadores mexicanos tiene dificultades para cubrir vacantes, donde los sectores automotrices, servicios financieros y manufactura lideran la encuesta. Las regulaciones de las autoridades fungen un papel protagónico en esto. Cada empresa tendrá el reto de reducir la jornada máxima de 48 a 40 horas semanales en una transición de reducir dos horas anuales hasta el 2030. Lo anterior de acuerdo con la reforma constitucional presentada el 03 de marzo de 2026 en el Diario Oficial de la Federación, que redefine el régimen del trabajo extraordinario y obliga al registro electrónico del tiempo de trabajo. Cada empresa deberá tener evidencia auditable de cuántas horas trabaja realmente su gente y “que el margen de compensar la mala organización con ‘horas extra’ se ha reducido al máximo”. En lo económico está el impacto más severo Para un mercado laboral mexicano que trabaja en promedio 2,299 horas anuales, siendo el país que más trabaja por encima de cualquier otro de la OCDE, la rotación laboral debería ser uno de los indicadores más importantes, por su impacto a la productividad, a los costos y a las finanzas de una organización son severos. Sobre el costo promedio de salida de cada colaborador, la firma Búo lo estima en 1.5 veces el sueldo mensual del trabajador, mientras que la misma investigación reporta un impacto de tres veces el salario mensual en perfiles operativos y hasta cinco veces en perfiles administrativos de nivel medio en adelante. Por: Dr.H.C. Sergio Morales Zaldívar, asociado del Colegio de Contadores Públicos de México; emprendedor y conferencista CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos Septiembre - Octubre 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS Employee Experience: ¿Cómo cautivar el talento?
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 17 Todo lo anterior se resume en una fuga de capital sin freno, por liderazgo directo defectivo, compensaciones y prestaciones percibidas como insuficientes y un ambiente laboral adverso. De acuerdo con el “Randstad Employer Brand Research 2025”, el equilibrio entre la vida personal y trabajo se coloca como el principal factor y motivador de renuncia en México y detectó cifras alarmantes donde el 32% de los trabajadores operativos y un 25% de los profesionales en general, planeaba cambiar de empleo para finales de 2025. El nivel de compromiso, medido de forma independiente, cuenta una historia parecida con matices. Gallup, en su reporte “State of the Global Workplace” publicado en abril de 2026 con datos de 2025, ubica a México en 29 por ciento de empleados comprometidos —por encima del promedio global de 20 y apenas debajo del regional de 30—, pero con una caída de tres puntos respecto del promedio móvil anterior. En paralelo, 67 por ciento de los mexicanos declara estar prosperando en su vida en general, contra 34 por ciento a nivel mundial. La gente está bien; su vínculo con el trabajo, no tanto. Cómo revertir la tendencia A lo largo del tiempo, se ha promovido a la experiencia del colaborador como un ejercicio de percepción. Pero los resultados apuntan a que la gente evalúa la jornada y la carga de trabajo, más allá del ingreso y los beneficios convencionales. También se debe entender el reto de las empresas. Reducirán la jornada dos horas semanales por año sin afectar salarios ni prestaciones. Además, tendrán que elevar la productividad por hora equilibrando la carga de trabajo, aumentar la plantilla o pagar tiempo extraordinario bajo un esquema más costoso y ahora auditable. Todo lo anterior aunado a que el cumplimiento dejó de ser un papeleo más, con la presión de las autoridades, las normas y leyes en favor del trabajador. La transición a las 40 horas llegará con costos desiguales y en la que sectores intensivos en mano de obra y turnos continuos —manufactura, logística, retail, hospitalidad— absorberán el ajuste más duro; los de servicios profesionales, casi ninguno. Ahí se abre una ventana de arbitraje y quien rediseñe turnos y procesos antes del 2027 competirá por talento en condiciones distintas de quien reaccione hasta el 2029. Las empresas hoy tienen un menor margen de maniobra, en el que deberán incurrir en crear ambientes laborales menos tóxicos, pensados en el colaborador y de reojo en el consumidor final de sus productos o servicios, combinando una balanza entre lo que sucede puertas adentro y lo que pasa hacia fuera. La clave no está en el paquete de beneficios —replicable en semanas— sino en variables más lentas de copiar como estabilidad del ingreso, calidad del mando, ruta de desarrollo visible. El “Randstad Workmonitor 2025” aporta un dato que conviene leer con atención en los consejos: 58 por ciento de los trabajadores en México no aceptaría un empleo en una empresa cuyos valores no comparte. Al menos durante la última década, la conversación sobre la experiencia del colaborador en México se limitó a conocer la percepción y la suposición de cómo se siente la gente, qué tan orgullosa está de “portar la playera” de su empresa y cuánto la recomienda como centro de trabajo. Hoy la conversación obligará a ambos bandos (trabajadores y empresas) a entrar a una conversación más incómoda pero responsable y necesaria sobre cuántas horas trabaja la gente, quién produce y quién no, quién dirige esos equipos y si el liderazgo es efectivo y rentable, así como la medición de lo que antes se limitaba a una percepción. La consecuencia de la definición clara de los objetivos y del plan de trabajo será poder retener a quienes hacen funcionar la operación. El contenido es responsabilidad del autor. ENFOQUE DE NEGOCIOS
Hace años que Publicado por el Foro Económico Mundial y reproducido bajo el esquema Creative Commons. https://es.weforum.org/stories/2026/01/de-la-intencion-al-impacto-como-la-rendicion-de-cuentas-del-liderazgo-impulsa-la-paridad-de-genero/ De la intención al impacto: Cómo la rendición de cuentas del liderazgo impulsa la paridad de género 18 ENFOQUE DE NEGOCIOS Por: Cláudia Azevedo, CHIEF EXECUTIVE OFFICER, SONAE. WORLD ECONOMIC FORUM El nivel de compromiso en las organizaciones es una variable crítica en el plano global. La firma consultora Gallup reportó que la cifra corresponde al nueve por ciento del Producto Interno Bruto mundial, es decir, cerca de los 10 billones de dólares anuales. Así lo dio a conocer en el “State of the Global Workplace 2026”. ¿Qué sentido debe tener entonces la experiencia del colaborador? Tiene sentido y mucho toda vez que la falta de compromiso por parte de las personas trabajadoras implica un lastre, imposible de ignorarse, en las economías del planeta. Asimismo, representa recursos que se dejan de asignar a la mejoría de aspectos destinados a producir un impacto positivo, directo o indirecto, en el desarrollo de las empresas, el mercado, los bienes y servicios, así como los consumidores y el propio capital humano. Los bajos niveles de compromiso drenan las finanzas y las ¿Qué sentido tiene la experiencia del colaborador? Por: AMEDIRH CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos capacidades de las empresas, las industrias y los sectores económicos. Tratemos por un momento de dimensionar la magnitud y escala de factores como el gasto ineficiente en salarios devengados en colaboradores que no entregaron incluso los mínimos estandarizados de productividad. Por igual, necesitamos cuantificar y sumar el costo del ausentismo y el presentismo, aunados a la reposición de personal y la pérdida de conocimiento. Pongamos en la mesa los diferentes insumos que se utilizan para que un trabajador se desarrolle y alcance el máximo grado de su potencial; es decir, sesiones de inducción y capacitación, además de la mentoría que entregan los líderes de equipo a nivel operativo. Cada una de estas variables implica un valor que podríamos estar ejerciendo de formas equivocadas si es que no ponemos atención y orden a los procesos de atracción, reclutamiento y selección; tanto o más que al diseño de las propuestas de valor al empleado (EVP por las siglas en inglés) y, desde luego, por el tema central que nos ocupa en esta edición: la experiencia del colaborador. Más allá de los buenos deseos Entre las estimaciones reconocibles en el panorama de tendencias sobre los niveles de compromiso, tan sólo Gallup y McKinsey han difundido las siguientes. En el plano global, se considera una pérdida de 10 billones de dólares a causa del bajo nivel de compromiso. En el ámbito de los Estados Unidos, Gallup identificó que el costo ronda la cifra de 1.9 billones de dólares anuales en pérdida de productividad. Y a nivel empresarial, McKinsey considera que entre los niveles de compromiso y rotación de personal alcanzados en compañías medianas del índice S&P, ronda entre 228 y 355 millones de dólares al año (véase el artículo “Some employees are destroying value. Others are building it. Do you know the difference?” Septiembre - Octubre 2026
recién creada alternativa de horario flexible y cambios de turno? Podría suceder que ninguno de los activos que conforman nuestra experiencia del empleado esté creando valor al negocio, pero no podemos saberlo si no hacemos esta calibración tan necesaria como urgente. Hay que revisar y comprender qué hace que “se mueva la aguja” en el odómetro de la productividad; lo mismo a favor que en contra. Paso a paso, esta observación del fenómeno permite reconocer qué produce efecto y qué no; cuáles iniciativas deben permanecer y cuáles ser descartadas. Además, estudiar la experiencia del colaborador desde esta perspectiva permitirá entender cómo se comporta cada segmento y/o categoría de trabajador. Es decir, que se puede hacer un acercamiento a cada unidad de negocio y equipo para encontrar la mezcla idónea. Ahora bien, la experiencia del empleado es un activo dinámico, cambiante, y lo que en un trimestre resultó de alto impacto en la productividad podría no serlo al siguiente. Al respecto, el equipo de expertos a cargo de su diseño y ejecución también debe ocuparse de su análisis y reconfiguración. Recordemos que las personas solemos tener un sistema de percepciones bastante estable y, sin embargo, cada día tener una opinión por completo distinta. Los colaboradores son una pieza fundamental en la ecuación de creación de valor y su productividad, como entregable, depende de su talento, capacidad, disciplina y, en especial, de un frágil y volátil componente que puede potenciar o derrumbarlo todo. Y ese elemento es el famoso “cómo se siente en la empresa” y “cómo actúa en consecuencia”. Sin duda, ante ese desafío organizacional vale la pena, al ciento por ciento, actuar con intención y propósito. Visítanos en: www.amedirh.com.mx 19 del 2023). Saquemos las cuentas, ¿con cuánto estamos contribuyendo desde México a este preocupante fenómeno global que se cierne sobre el ámbito del trabajo? Con sobrada justificación, cada peso o dólar invertido en mejorar la experiencia del colaborador debe tener un anclaje en la productividad. Para lograr tal grado de efectividad, la empresa enfrenta el reto de construir una ingeniería escrupulosamente articulada para determinar cuál es el destino final de los recursos en cualquier programa que tienda a mejorar el bienestar y la salud, la calidad de vida, el trinomio de la diversidad, la equidad y la inclusión; así como el ambiente laboral. Crear valor con la experiencia del empleado Una vez que se logra cuantificar el impacto de los activos que componen la experiencia del empleado sobre la productividad del colaborador por hora, llega el momento de crear valor. Esto implica que tengamos la posibilidad real de observar en un tablero de seguimiento cómo se expresa la repercusión de lo invertido en tal o cual iniciativa. En una primera etapa será necesario hacer pruebas para identificar cuál es el 20% de los activos que genera el 80% del valor positivo en la experiencia del trabajador. Pensemos, ¿es la nueva política de asistencia y puntualidad? ¿Es el menú renovado en el comedor? ¿Será la ENFOQUE DE NEGOCIOS
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 22 Datos de GNP Seguros en 2025 muestran que el cáncer, la diabetes y las enfermedades cardiovasculares representaron el 47% del monto pagado, destacando la importancia de contar con un respaldo financiero. De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), de enero a septiembre de 2025, las enfermedades del corazón, la diabetes mellitus y los tumores malignos se mantuvieron como las tres principales causas de defunción a nivel nacional tanto para hombres como mujeres, siendo estas enfermedades crónico-degenerativas, los padecimientos que no sólo merman la calidad de vida de quien la padece, sino que también representan un alto riesgo financiero para quienes no cuentan con acceso a seguridad social o un seguro privado de gastos médicos. Según datos de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS), sólo alrededor del 10% de la población cuenta con un seguro de gastos médicos mayores qué respalde su estabilidad financiera. Como termómetro del sector, GNP Seguros —la aseguradora líder del sector asegurador mexicano y del Seguro de Gastos Médicos Mayores— reportó que la cifra de casos atendidos durante 2025, correspondientes a su cartera del ramo de gastos médicos mayores (considerando tanto los contratados de manera individual como colectivos, que son un beneficio que le brinda una empresa a sus colaboradores) ascendieron a más de 231 mil casos. Resaltando que: El pago por la atención de estos casos, ascendió a más de 32.5 mil millones de pesos. De este total, las enfermedades crónicas relacionadas con cáncer, diabetes mellitus o enfermedades cardiovasculares, que son padecimientos de alto impacto social y económico, representaron el 24% en número de casos y el 47% del monto pagado durante el año 2025. Para dimensionar el impacto en la estabilidad económica de una familia o una organización, GNP Seguros destaca el costo promedio qué pagó en 2025 por estos padecimientos: El impacto de las enfermedades crónico degenerativas Septiembre - Octubre 2026 Por: GNP Seguros ENFOQUE DE NEGOCIOS Padecimiento Costo promedio por padecimiento 2025 Cáncer (en sus diferentes manifestaciones) Diabetes mellitus Enfermedades cardiovasculares más de 479 mil pesos más de 115 mil pesos más de 193 mil pesos
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 23 Cabe mencionar que estos costos representan la atención pagada durante el año 2025; sin embargo, en una gran cantidad de casos, los asegurados continúan con sus tratamientos a mediano y largo plazo, por lo que siguen haciendo uso de su seguro de gastos médicos mayores por estos padecimientos. El costo de los tratamientos asociados a condiciones de mayor incidencia en México puede llegar a desestabilizar la economía de las personas y sus familias. Por ello, contar con un seguro de gastos médicos mayores brinda un respaldo financiero que permite hacer frente a estos imprevistos de salud, permitiendo que los asegurados cubran únicamente el deducible o coaseguro estipulado, y no el 100% del costo del tratamiento cubierto por su póliza. Considerando este escenario, GNP Seguros cuenta con una oferta de valor integral y flexible para seguir contribuyendo a la cultura del seguro en México, con coberturas y costos adaptables a diferentes necesidades, entre las que destacan: El Seguro Médico GNP Personaliza, un seguro modular diseñado para ofrecer una cobertura integral, permitiendo a nuestros clientes elegir un plan que se ajuste a su presupuesto y necesidades específicas. Ofrece la posibilidad de seleccionar variables como el nivel de acceso hospitalario deseado y la participación en el gasto en caso de enfermedad. Además, incluye asistencias médicas y psicológicas, y ofrece acciones preventivas con un acompañamiento y experiencia tanto digital, como física, respaldada por Médica Móvil. El Seguro Médico GNP Indemniza ofrece a los asegurados un respaldo económico accesible en caso de enfrentar enfermedades graves o requerir hospitalización. Consiste en un pago directo (indemnización) que proporciona liquidez a nuestro asegurado tras el diagnóstico de alguna de las enferENFOQUE DE NEGOCIOS medades cubiertas como diabetes mellitus, hipertensión arterial, cáncer, insuficiencia renal, entre otras, además de asistencias dentales y de visión. Esta opción no requiere el pago de deducibles o coaseguros, siendo ideal para quienes buscan complementar su seguridad social o una primera opción de atención médica. Como parte de los beneficios, no sólo del Seguro de Gastos Médicos Mayores GNP sino de todos los ramos, los Asegurados de GNP cuentan con un servicio gratuito de orientación médica telefónica o por videollamada a través de Médica Móvil. Este servicio está disponible 24/7, los 365 días del año, brindando atención orientada a la prevención y el cuidado de la salud, incluyendo soporte pre y post hospitalario. Por último, GNP Seguros resalta la importancia de tomar y mantener acciones en favor del cuidado de la salud, entre las que se encuentran: Tener una revisión médica periódica que permita identificar cualquier padecimiento en etapas tempranas, para actuar con oportunidad en el tratamiento de las enfermedades y mejorar la vida del paciente. Contar con un respaldo financiero que te permita hacer frente a los gastos médicos en caso de un padecimiento de alto impacto como son las enfermedades crónicas, lo cual ayuda a que no se desestabilice la situación financiera personal o familiar por el pago de atención de un padecimiento. #GNPporlaSalud El contenido es responsabilidad del autor. 1. 2.
24 CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos Hablar de Employee Experience es hablar de trascendencia en la vida de los colaboradores; de cómo las diferentes interacciones que se tienen a lo largo de su vida laboral en la organización tienen un impacto en la construcción de un vínculo sólido con la misma. Estas experiencias y memorias que se generan definen la forma en cómo el colaborador se relaciona con el entorno de trabajo, la interpretación que le da a su labor, la relación con los compañeros y la organización como un todo. La experiencia que los colaboradores viven en la cotidianeidad de la organización moldea de forma directa la idea que se va construyendo sobre el significado del trabajo; su impacto, trascendencia y la oportunidad de desarrollarse en plenitud y lograr florecer. Cuando las organizaciones priorizan experiencias significativas, fortalecen el vínculo con el contexto cultural, así como el nivel de compromiso; aumentan la retención, incrementan el desempeño y construyen una marca empleadora robusta. De esta forma, la Employee Experience se posiciona como una estrategia de alto impacto para el desarrollo organizacional, centrando la ventaja competitiva en el florecimiento de las personas y la organización en sí misma. ¿Por qué es relevante hablar de Employee Experience? Este tema cobra mayor relevancia cuando escuchamos la voz de las generaciones Millennial y Z, que componen la mayoría de la fuerza laboral actual. De acuerdo con el estudio realizado por el Tecnológico de Monterrey, “La generación Z y sus expectativas laborales” (2024), sus principales demandas refieren a la búsqueda de experiencias laborales que les proporcionen algo más allá que un salario justo. Estas generaciones buscan realizar su propósito personal, contar con oportunidades de crecimiento, tener flexibilidad para adaptar las características del trabajo, así como acceso a tecnología y un ambiente inclusivo y diverso. Employee Experience como concepto Con todo lo anterior, es importante establecer un terreno común para el concepto Employee Experience, y sobre cuál puede ser su impacto en elevar el compromiso de los colaboradores. Jacob Morgan, en su libro “The Employee Experience Advantage” (2017), lo define como la intersección de las expectativas del empleado, necesidades y deseos, y el diseño organizacional de esas expectativas, necesidades y deseos. Por consiguiente, la experiencia del empleado ocurre justo en el medio de la visión de los colaboradores y la de la empresa, lo que implica una participación para crear esta experiencia. Ésta se construye a partir de la relación y el camino que la persona recorre en todas sus interacciones con la organización. Podemos decir entonces que la oportunidad de crearla está en todo. Jacob Morgan se refiere a Employee Experience: ¿cómo cautivar al talento? Septiembre - Octubre 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS Por: Mariela Carolina Jacobo Velázquez, EGADE
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 25 tres pilares a considerar para construir la ecuación de la experiencia del empleado: entorno físico, entorno tecnológico y entorno cultural. Entorno físico: es el espacio en el que se trabaja. Incluye el espacio físico por sí mismo, los servicios que lo integran y la flexibilidad, entre otros aspectos. Las mejores experiencias ofrecen la oportunidad de llevar amigos y visitantes al lugar de trabajo, reflejan los valores de la organización y promueven opciones de espacios de trabajo. Entorno tecnológico: se refiere a las herramientas con las que los colaboradores cuentan para realizar su trabajo. Incluye la red social interna, dispositivos móviles, portátiles, dispositivos para videoconferencia, aplicaciones, software, herramientas para el aprendizaje, entre otros ejemplos. El entorno cultural: conformado por los valores, las actitudes, las prácticas y la misión de la organización. También se consideran todas las formas de ser, ritos y costumbres; todo aquello que se tiene en común y que ejerce una influencia en el comportamiento de sus miembros. Cautivando talento Hablar de cautivar talento nos llama a la reflexión sobre el nivel actual de compromiso de los colaboradores. La investigación más reciente de Gallup sobre el tema muestra que, en ENFOQUE DE NEGOCIOS 2025, se ha registrado una caída del 20% a nivel global. Sin embargo, no pudiéramos tener un panorama amplio sin considerar la percepción que tienen los colaboradores sobre el mercado laboral, la cual ha mejorado para este mismo año en un 52%. Este aumento en el optimismo sobre el mercado laboral se registró en colaboradores que no pudieron trabajar de forma remota y desarrollaron su labor de forma presencial. Para quienes trabajan de forma remota, la percepción de vio afectada; en cambio, quienes desarrollan su trabajo de forma híbrida, mantienen una la percepción optimista. Lo anterior genera una oportunidad para seguir impulsando el diseño de experiencias presenciales, al ser estas las de mayor impacto, estableciendo un reto para las de modalidad híbrida y remota. Ante este panorama, surge el cuestionamiento sobre cuáles herramientas pueden implementarse para mejorar la experiencia del empleado e impactar positivamente en el nivel de compromiso del colaborador, considerando las demandas de una fuerza laboral diversa. Como respuesta inmediata tenemos soluciones basadas en IA que vienen a integrarse en cualquiera de los tres ámbitos de la ecuación para potenciar la Employee Experience. Cuando las organizaciones priorizan experiencias significativas, fortalecen el vínculo con el contexto cultural, así como el nivel de compromiso; aumentan la retención, incrementan el desempeño y construyen una marca empleadora robusta.
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