EDITORIAL Liderazgo en el mundo digital ENFOQUE DE NEGOCIOS Imagen de portada: Freepik. CONGRESO 2025 60° Congreso Internacional de Recursos Humanos 2025 Creando historias que transforman el mundo del talento humano 08 04 EN PORTADA Campeones Digitales: motores del cambio empresarial 14 16 AMEDIRH TALENTO Humanos + Máquinas: el liderazgo del futuro es colaborativo, no competitivo 12 CALIDAD RH Avanzamos en calidad con la filosofía Kaizen 22 Aprender a vivir en un mundo digital 24 Mantenimiento predictivo del aprendizaje organizacional 26 El bienestar laboral también requiere inclusión GRANDES TENDENCIAS Cuando el líder no aprende a vivir en el mundo digital 20 CONTENIDO RETORNO DE INVERSIÓN Vacaciones y prima vacacional: cumplimiento normativo y su impacto en la nómina 32 MUNDO EJECUTIVO La Era del Algoritmo: Tendencias que impactarán lo cultural, económico y tecnológico en 2025 31 MARCO LEGAL Reducción de la jornada laboral en medio de una recesión económica 36 28 Comunicación organizacional digital personalizada
A este rezago se suma la resistencia al cambio. Este paradigma limita la incorporación de nuevas herramientas, pues el liderazgo prefiere “lo conocido” aunque sea ineficiente. La oposición es tecnológica y cultural: aprender nuevas plataformas, cambiar de sistemas o confiar en un algoritmo requiere un proceso de desaprendizaje que muchas veces se posterga. El tercer gran desafío es el rechazo explícito a la tecnología, a menudo motivado por miedo. Algunos líderes temen que la automatización los vuelva obsoletos o que los datos reemplacen el juicio humano. En vez de ver a la Inteligencia Artificial como aliada, la perciben como amenaza. Este rechazo impide experimentar, innovar y crear sinergias, debilitando el rol estratégico de RH. El futuro del liderazgo en Recursos Humanos se bifurca en dos escenarios claros. En el primero, si las tecnologías no se adoptan con agilidad, los líderes quedarán atrapados en modelos operativos lentos, incapaces de responder a las demandas del mercado o de su talento. En el segundo escenario, los líderes se convierten en arquitectos de culturas ágiles, equitativas y digitales. Son quienes anticipan tendencias, proponen soluciones y elevan la experiencia de los colaboradores. Hoy más que nunca, desde AMEDIRH hacemos un llamado urgente a los líderes de RH: vivimos en un mundo donde no conocemos cuáles serán las próximas tecnologías que cambiarán las reglas del juego, pero sí sabemos que ya están en fase de prueba. No podemos darnos el lujo de ignorarlas. ¡El liderazgo que viene será digital! Liderazgo en el mundo digital El liderazgo hoy se mide por la capacidad de crear ecosistemas digitales donde las personas florecen y la innovación se vuelve un hábito organizacional. Ahora, un líder de RH que sabe interpretar los datos puede anticiparse al burnout de sus colaboradores, diseñar trayectorias personalizadas de desarrollo y tomar decisiones informadas con velocidad nunca antes vista. La llegada de las nuevas tecnologías de información, incluyendo la Inteligencia Artificial, ha marcado un antes y un después en cómo gestionamos el talento en las organizaciones. Herramientas como el análisis predictivo de datos, la automatización de procesos y las plataformas de aprendizaje inteligente han multiplicado la capacidad de RH para atraer, desarrollar y retener al talento más valioso. Además, la tecnología ha democratizado el acceso al conocimiento y ha vuelto más incluyente el mundo laboral. Más plataformas digitales permiten entrevistas sin sesgos, evaluaciones por competencias con algoritmos imparciales y esquemas de trabajo flexibles que respetan diversos estilos de vida. Sin embargo, el camino no está libre de objeciones. Uno de los desafíos más serios que enfrentan los líderes de RH es el rezago digital. No son pocos los equipos que aún operan con métodos del pasado: registros en papel, bases de datos inconexas y procesos manuales que impiden escalar soluciones. Esto ralentiza la operación y pone en desventaja a las empresas frente a competidores que ya operan con sistemas inteligentes. Por: Lic. Mauricio Reynoso, DIRECTOR GENERAL DE AMEDIRH EDITORIAL 4 CreandoValorRH | Julio - Agosto 2025
5 CONSEJO DIRECTIVO 2024-2025. PRESIDENTE: Lic. Fernando Méndez, Vicepresidente de Recursos Humanos, Cemex. SECRETARIA: Lic. Marcela Domenzain, Directora de Recursos Humanos, Walmart. TESORERO: Lic. Gustavo Bolio, Vicepresidente de Recursos Humanos e IT, Grupo Brisas. VICEPRESIDENTE INTERNACIONAL: Lic. Jorge Jáuregui Morales; Director de Recursos Humanos, Grupo México y expresidente de AMEDIRH. CONSEJERA: Lic. Mónica Magaña, Directora de Capital Humano, Mobility ADO. CONSEJERA: Lic. Cory Guajardo, CHRO, Alsea. CONSEJERA EN RESPONSABILIDAD SOCIAL: Lic. Miriam Villafaña; Directora de Responsabilidad Social, B&M. CONSEJERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO: Lic. Salvador Ortega; Director de Recursos Humanos Latam, Newell Brands. CONSEJERO SECTOR CONSUMO: Lic. Armando Cantú; Director de Personal, Grupo Bimbo. CONSEJERO SECTOR TELECOMUNICACIONES: Lic. Mauricio Calderón G., Director de Recursos Humanos México y Centro América, American Tower. CONSEJERO SECTOR SEGUROS: Lic. José Manuel Bas; Director Ejecutivo de Recursos Humanos, GNP Seguros. CONSEJERO SECTOR FINANCIERO: Lic. Laura Perea; Directora General Adjunta de Recursos Humanos, HSBC México. PRESIDENTE DEL CONSEJO CONSULTIVO: Lic. Gabriela García Cortés, Vicepresidente Senior de Recursos Humanos Latam, Pepsico Alimentos. INVITADOS ESPECIALES: Lic. Armando Torres Cornejo; VP Legal y General Counsel; Pepsico Alimentos México. Lic. Mónica Graue, Socia; Atabay. MBA. Gerardo Valdés Manzano, Director Ejecutivo de Talento Humano y Sostenibilidad; SURA. CUERPO DIRECTIVO AMEDIRH. Lic. Mauricio Reynoso, Director General. Sonia Ramírez, Directora de Operaciones. Lía Durán, Directora de Mercadotecnia e Información. Silvano Soto, asesor editorial externo. CREANDOVALORH. Año 14. No. 4. Julio - Agosto, 2025. Es una revista bimestral distribuida por la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos A.C. (AMEDIRH). Editor responsable: Dr. Silvano Soto Hernández. Coordinación editorial: Lic. Gloria Huerta. Diseño editorial: IDMS Consulting SC. Imagen de portada. Archivo. Número del certificado de reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derecho de Autor: 04-2025-012113035500-102. Número de certificado de licitud de título: 15529. Número de certificado de licitud de contenido: 15529. Domicilio de la publicación: Av. Narciso Mendoza #9. Col. Manuel Ávila Camacho. Naucalpan, Edo. de México. Teléfono: 55-5140-2212. Las opiniones reflejadas en esta publicación no necesariamente coinciden con las de AMEDIRH y son responsabilidad de quienes las emiten. Impreso en México. El desarrollo de Campeones Digitales no puede depender del azar o la buena voluntad individual. Requiere una estrategia deliberada desde Recursos Humanos para identificar, formar y empoderar a estos agentes de cambio. RH debe mapear los perfiles con mayor potencial digital en toda la organización, sin importar su rol actual. Esto implica observar comportamientos, escuchar sugerencias y reconocer proactividad en temas tecnológicos. Es necesario ofrecer programas de formación continua enfocados en habilidades digitales, pensamiento crítico, metodologías ágiles y gestión del cambio. Estos deben combinar teoría con práctica, e incluir retos reales de la organización. Se recomienda crear comunidades internas de innovación, donde los “Campeones Digitales” puedan intercambiar experiencias, compartir logros y aprender unos de otros. Este tipo de redes fortalece su influencia y evita que trabajen en aislamiento. RH también necesita reconocer y visibilizar públicamente a los “Campeones Digitales”. Otorgarles espacio en las reuniones clave, invitarlos a capacitar a otros o darles autonomía para impulsar proyectos piloto son formas de validar su rol y multiplicar su impacto. Los “Campeones Digitales” son arquitectos del futuro organizacional. Representan una nueva generación de líderes que entienden que la tecnología no sustituye a las personas, pero sí potencia su capacidad de transformar el entorno. @AMEDIRH_ Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH) @AMEDIRH_ @AMEDIRH Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos Únete a nuestras redes sociales RESUMEN EJECUTIVO 1. 2. 3. 4. Campeones Digitales: más que entusiastas tecnológicos
NUEVOS SOCIOS Adidas Lic. Mariana Coronado SR Director HR Sector: Otros Amgen México Lic. Adrián Cortés Hernández Human Resources MGR Sector: Farmacéutico Catalonia Hotels Resorts Lic. Lourdes I. Alvarado Basto Jefa Corporativa de Formación y Desarrollo / Atracción de Talento Sector: Otros Gafi Ferreléctrico Lic. Pablo Antonio Chávez Canales Gerente de Capital humano Sector: Transporte Hilco Global México Lic. Ingrid Mendoza Luna Deputy Director Corporate HR Sector: Instituciones financieras Hoteles BF Lic. Beatriz Tinajero Tarriba Dirección General Sector: Otros Kohler Trading México Lic. Marco Antonio Serrano Molina Gerente de Relaciones Laborales México Sector: Otros Roca Corporativo Lic. Elsa Margarita Guerrero Díaz Directora de Capital Humano Sector: Transporte Universidad La Salle Bajío Mtra. Luz Bertha Sánchez Moreno Jefa Desarrollo Organizacional Sector: Instituciones educativas Te damos la bienvenida a AMEDIRH, la comunidad de líderes y ejecutivos de Recursos Humanos con más influencia e impacto en México y las principales ciudades del país. Comienza de inmediato a vivir la experiencia de actualización e innovación que hace valiosa a nuestra propuesta. 6 CreandoValorRH | Julio - Agosto 2025
El evento empresarial más importante en gestión del talento en México y América Latina vuelve con más fuerza que nunca este 2025. La edición conmemorativa por los 60 años del Congreso AMEDIRH se centra en un poderoso concepto: crear historias que transforman el mundo del trabajo. “Desde hace seis décadas, los líderes de nuestra comunidad han definido el rumbo del talento en México a través de ideas, tecnologías y enfoques innovadores que mantienen al país a la vanguardia”, destaca Mauricio Reynoso, director general de AMEDIRH. Con la mirada puesta en el futuro, el Congreso 2025 pondrá sobre la mesa una nueva agenda de alto impacto: temas clave para los próximos años que marcarán el liderazgo, la empleabilidad, la inclusión y la transformación digital. “Es momento de construir las nuevas narrativas que guiarán nuestra contribución como líderes de Recursos Humanos en las empresas y en los sectores productivos”, subraya Reynoso. Acompáñanos los días 22 y 23 de octubre en Expo Santa Fe y sé parte del encuentro que marcará el inicio de una nueva era en la gestión del talento. Porque el futuro del trabajo se escribe con historias, y la tuya también cuenta. ¡Seguimos revelando al elenco que protagonizará el Congreso AMEDIRH 2025! CONGRESO 2025 8 CreandoValorRH | Julio - Agosto 2025 ¡Te damos un adelanto! Conoce a algunos de nuestros conferencistas Pepe Medina Mora Vicepresidente del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) Fundador y presidente de CompuSoluciones, Pepe Medina Mora presidió la Coparmex entre el 2021 y el 2024. Es licenciado en Ingeniería Civil por la Universidad Iberoamericana y cuenta con la maestría en Gobierno y Políticas Públicas por la Universidad Panamericana Campus Guadalajara. Asimismo, tiene el grado de maestría en Ciencias de la Ingeniería con especialidad en Sistemas y en Administración de Empresas con especialidad en Finanzas, así como el doctorado en Dirección de Proyectos de Ingeniería por la Universidad de Standford. Además, es profesor invitado del IPADE y participa en diversos consejos de empresas además de integrante del Consejo Consultivo de Banamex. Pepe también ha sido reconocido con innumerables distinciones y premios nacionales e internacionales; entre ellos, la revista Expansión lo ubicó entre los 100 empresarios más importantes de México en 2024.
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 9 CONGRESO 2025 Christopher Surdak Fundador y director de consultoría en Quantiqs Es pionero tecnológico, embajador de la transformación y arquitecto de la resiliencia organizacional, así como uno de los líderes más influyentes en transformación digital a nivel global. Christopher ha liderado más de 600 proyectos, talleres y sesiones estratégicas en Estados Unidos, Canadá y América Latina. Su asesoría ha sido solicitada por empresas de alto impacto y por presidentes de países como Kazajistán, Colombia y Emiratos Árabes Unidos. Con una capacidad única para traducir la complejidad tecnológica en soluciones viables y humanas, Christopher ofrece una experiencia transformadora para líderes que desean anticiparse al futuro y construir una cultura de innovación duradera. Jorge Rosas CEO de WeWow Considerado por Google como el mejor speaker de México en 2022, 2023 y 2024, Jorge Rosas ha impartido más de mil 200 conferencias en cuatro continentes. Su empresa, WeWow cuenta con más de 500 clientes triple “A” en América Latina, Estados Unidos y España. En 2017 fue nominado por Harvard y ganó el premio “Brandon Hall Award”, por la mejor práctica de desarrollo de liderazgo. También fue uno de los socios más jóvenes de Baker & McKenzie, director general de Recursos Humanos en Cinépolis; y director senior de Recursos Humanos, Diversidad, Inclusión y Wellness para Disney & ESPN, en Nueva York. Recientemente, Jorge inició su labor como coach en temas de liderazgo y mentalidad con la Selección Mexicana de Fútbol para la Copa del Mundo 2026. Rubén Duque Entrenador de líderes y equipos de alto rendimiento La apasionada dedicación al deporte y su habilidad para inspirar, le ha permitido ser entrenador mental de atletas olímpicos. Rubén, ha trascendido el ámbito deportivo al ser coach de líderes y equipos de alto rendimiento en empresas nacionales y transnacionales del Fortune 500. Su práctica se encuentra avalada por certificados nacionales e internacionales como el de Ingeniería de los Equipos de Trabajo del ITAM, y el de Construcción de Equipos de Alto Rendimiento otorgado por la Cambridge Business School de Inglaterra. Es creador del podcast “Equipos Invencibles”, autor de un libro y coautor de otros cuatro; así como colaborador habitual en el diario “El Economista”.
10 CONGRESO 2025 Dr. Armando Cantú Brito Director de Personal y Relaciones, Bimbo Armando ha estado estrechamente vinculado con Grupo Bimbo, donde inició su carrera en 1982. En la actualidad, lidera el área de Personas en México para las organizaciones de Grupo Bimbo en México, atendiendo a más de 79 mil colaboradores. Además, ha participado activamente en organismos del ámbito de capital humano. Ha sido miembro de AMEDIRH por más de 20 años y participa como consejero. Asimismo, es expresidente de la Asociación de Relaciones Industriales de Toluca y Alrededores. Es Doctor en Administración de Negocios, cuenta con la Maestría en Administración con especialidad en Recursos Humanos, una Maestría en Negocios y cursó el Programa de Alta Dirección del IPADE. Salvador Reyes Covarrubias Vicepresidente de Recursos Humanos, Mondeléz Snacking México Salvador ha colaborado en distintas compañías de la industria de consumo y fungió como director senior de Recursos Humanos, por 18 años, en PepsiCo. Antes de arribar a Mondelēz International en 2021, colaboró como HR Head & IT Global Center en AstraZeneca y HR Head L.A. North Consumer Health en Johnson & Johnson, respectivamente. Ahora capitanea un nuevo reto en el área de Gente en Mondelēz Snacking México, que acompaña el proceso de integración de Ricolino. Es egresado de la Universidad Autónoma de Guadalajara, donde estudió la licenciatura en Administración de Empresas. Además, cuenta con especialidades en Recursos Humanos y Capacitación por parte del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (ITESO). CreandoValorRH | Julio - Agosto 2025 PANEL “El poder de la colaboración: principio clave de las historias de éxito, caso Ricolino” Panelistas: Armando Cantú (director de Personal y Relaciones, Bimbo) y Salvador Reyes (vicepresidente de Recursos Humanos, Mondelēz). Moderadora: Renata Maldonado (directora de Recursos Humanos, Natura). www.congresoamedirh.com
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 11 Renata Maldonado Directora de Recursos Humanos, Natura Renata es una apasionada líder en Recursos Humanos que desde 2022 está al frente del área en Natura México. Originaria de Perú, inició en la compañía hace más de una década, liderando durante cinco años el equipo de RH en su país natal. Al trasladarse a México, asumió la dirección de Marketing de Relacionamiento, impulsando el desarrollo de más de 300 mil líderes. Ha diseñado e implementado políticas y procesos con impacto en 14 países de América Latina, ayudando a las organizaciones a tomar decisiones más acertadas y a crecer de manera sostenible. Cuenta con un Magister en Organización y Dirección de Personas por ESAN, una licenciatura en Psicología y una especialización en Change Management. Conoce nuestra Área de Exposición ¡El motor de la innovación también se enciende en el Congreso AMEDIRH 2025! Te invitamos a descubrir otro espacio igual de inspirador en el Congreso Internacional de Recursos Humanos de AMEDIRH: el Área de Exposición, el motor donde la innovación cobra fuerza. El auténtico avance sucede cuando personas, organizaciones y tecnología se conectan para generar soluciones con impacto real. En una era donde la transformación es constante, los profesionales de Recursos Humanos tenemos la responsabilidad de repensar la productividad, el liderazgo y el talento. Por eso, el Área de Exposición reunirá a las empresas más visionarias —nacionales e internacionales— que están haciendo la ingeniería del futuro del trabajo. Desde plataformas con Inteligencia Artificial, hasta herramientas de bienestar, aprendizaje, cultura y compensación, este espacio te ofrece una mirada integral a lo más avanzado en gestión del capital humano. Capitaliza esta oportunidad para conocer tendencias, probar soluciones y crear alianzas que te permitirán elevar tu impacto como líder de talento. Y lo mejor: tu acceso al Área de Exposición está incluido con tu inscripción al Congreso. Agradecemos profundamente a los patrocinadores que hacen posible el Área de Exposición. Su presencia confirma que construir un mundo laboral más humano, inteligente y conectado es una realidad en marcha. 22 Y 23 DE OCTUBRE, 2025 ¡NOS VEMOS EN EXPO SANTA FE! CONGRESO 2025
— “La Inteligencia Artificial no viene a reemplazarnos, sino a desafiarnos. ¿Qué significa ser humano en un mundo donde las máquinas también piensan?” Este fue el tema de conversación que tuve con un colega, también experto en temas de capital humano, y me sorprendió una reflexión que hizo al respecto: — “No debemos temer a las máquinas ni a que la Inteligencia Artificial nos deje sin empleo; sino al humano que aprendió a usarlas antes que uno”. La era en la que vivimos, avanza tecnológicamente más rápido que nuestra habilidad para comprender el impacto que tiene en muchos ámbitos. La Inteligencia Artificial, algoritmos predictivos, análisis masivo de datos, la automatización, la manera en que compramos y compartimos nuestra vida, están redefiniendo la manera en qué, cómo y por qué trabajamos. Pero entre tantas preguntas sofisticadas hay una más profunda que todo líder debe hacerse: “¿cómo se debe liderar en una era donde conviven personas y máquinas?”. La respuesta no está en competir con la tecnología, sino en colaborar con ella. Partamos de comprender que el liderazgo como lo conocíamos ya no existe. Ese estilo que estaba sustentado en jerarquías y control, ahora exige competencias técnicas y culturales totalmente distintas. Demanda líderes capaces de gestionar situaciones ambiguas y un profundo entendimiento de la lógica de procesos para poderlos traducir en algoritmos y al mismo tiempo mantener una conexión activa con los seres humanos. Es altamente probable que un líder digital no necesite saber cómo programar, pero sí comprender cómo la Inteligencia Artificial impacta en su equipo; distinguir cuándo delegar a una máquina y cuándo priorizar la empatía y, además, estar dispuesto a desaprender viejos modelos y adoptar nuevas formas de trabajo, comunicación y toma de decisiones. En este nuevo entorno laboral, los equipos no sólo están formados por personas. Hoy, los líderes comparten decisiones con dashboards, sistemas de Inteligencia Artificial y asistentes inteligentes. Sin embargo y, hasta el momento, hay cosas que sólo los humanos podemos percibir de los humanos. Por ejemplo: La Inteligencia Artificial puede seleccionar currículums, pero no puede detectar el brillo en los ojos de quien realmente “tiene hambre” o como los de RH decimos, que “quiere aprender”. Un algoritmo puede predecir quién podría renunciar, pero no puede tener una conversación honesta y empática con esa persona en las entrevistas de salida. El futuro no se trata de elegir entre humanos o máquinas, sino de combinar lo mejor de ambos mundos; la precisión de la tecnología con la sensibilidad del liderazgo humano. Y para que esto se logre, necesitamos valentía gerencial, líderes que se atrevan a romper los moldes y a explorar el regalo que otorga un nuevo mundo, que abre las puertas a una emulación del cerebro humano con acceso a una biblioteca infinita de conocimientos. Porque al final, en la era de la Inteligencia Artificial, el liderazgo más transformador seguirá siendo profundamente humano. El contenido es responsabilidad del autor. Humanos + Máquinas el liderazgo del futuro es colaborativo, no competitivo Por: Mario Barbosa, ASESOR DE AMEDIRH TALENTO AMEDIRH TALENTO 12 CreandoValorRH | Julio - Agosto 2025
En el sector farmacéutico, puede tratarse de una líder de calidad que introduce un sistema digital para trazabilidad de lotes, asegurando cumplimiento normativo más eficiente. En supermercados, encontramos estos perfiles en gerentes de piso que promueven el uso de herramientas móviles para controlar inventarios, analizar patrones de compra y mejorar la experiencia del cliente. Estos líderes no siempre ocupan posiciones de alto nivel, pero tienen influencia directa en sus equipos y credibilidad en sus entornos. Son la prueba viviente de que la transformación digital no es exclusiva de áreas técnicas, sino una responsabilidad compartida que puede nacer desde cualquier rincón de la empresa. Atributos del “Campeón Digital” Su principal activo es la mentalidad. Se trata de alguien que cree en el poder de la tecnología para mejorar la manera en que trabajamos, tomamos decisiones y generamos valor. Entre los atributos más comunes destacan: Curiosidad constante: siempre está explorando nuevas herramientas, procesos y tendencias. No se conforma con el “así se ha hecho siempre”. Influencia positiva: tiene capacidad para persuadir, inspirar y movilizar a otros, incluso sin tener poder formal. Resiliencia ante la resistencia: sabe que el cambio genera incomodidad, pero no se detiene. Tiene inteligencia emocional para gestionar objeciones. Capacidad de aprendizaje: está “en modo beta” permanente. Se capacita, pregunta, investiga y comparte su conocimiento con generosidad. Compromiso con los resultados: no impulsa la tecnología como fin en sí mismo, sino como medio para resolver problemas reales del negocio. La ausencia de “Campeones Digitales” al interior de las empresas representa un riesgo real para su sostenibilidad. Cuando ninguna persona impulsa activamente la transformación digital desde adentro, los proyectos se estancan, los equipos se desconectan del cambio, y la cultura organizacional se torna pasiva ante la innovación. Sin “Campeones Digitales”, la transformación tecnológica deja de ser una prioridad real. Las iniciativas se diluyen, la resistencia al cambio se vuelve parte de la normalidad y los esfuerzos digitales se quedan en el discurso corporativo. Una organización sin estos líderes internos está condenada a repetir el pasado mientras el mundo avanza. ¿Qué es un “Campeón Digital”? Es una figura clave que entiende la importancia de la transformación tecnológica y actúa como impulsor activo del cambio desde su rol, sin importar su jerarquía. Con visión y compromiso, promueve la adopción de herramientas digitales, cuestiona procesos obsoletos y motiva a otros a subirse al tren de la innovación. En la industria automotriz, por ejemplo, un “Campeón Digital” puede ser un supervisor de línea que, más allá de sus funciones operativas, se convierte en promotor del uso de sensores Internet de las Cosas para controlar en tiempo real el desempeño de la maquinaria. Campeones Digitales: motores del cambio empresarial Por: AMEDIRH 14 EN PORTADA CreandoValorRH | Julio - Agosto 2025
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 15 Un “Campeón Digital” combina visión, energía, empatía y conocimiento para convertirse en catalizador de la evolución organizacional. Además de su actitud, hay un conjunto de habilidades técnicas y blandas que potencian el rol y lo posicionan como agente de cambio genuino. Alfabetización digital: conoce y maneja herramientas digitales clave en su industria (ERP, CRM, plataformas de colaboración, automatización, IA, etc.). Pensamiento crítico: evalúa el impacto real de las tecnologías antes de promoverlas. Sabe distinguir entre soluciones de moda y herramientas útiles. Comunicación efectiva: explica lo complejo de forma simple, logrando que los equipos entiendan y se sumen al cambio. Gestión del cambio: domina principios básicos para implementar iniciativas digitales con acompañamiento emocional, claridad y estructura. Trabajo transversal: colabora con distintas áreas, conectando necesidades operativas con soluciones tecnológicas, sin silos. Estas habilidades hacen que el “Campeón Digital” detecte oportunidades de mejora y pueda convertirlas en proyectos viables con impacto organizacional. “Campeones Digitales” en RH El rol es aún más estratégico en el equipo de Recursos Humanos pues reconfigura la experiencia del colaborador a través de la tecnología. Debe impulsar la automatización de procesos repetitivos para liberar tiempo del equipo humano, proponer el uso de Inteligencia Artificial para mejorar el análisis de clima organizacional, implementar plataformas de aprendizaje en línea adaptativas y fomentar una cultura basada en datos para la toma de decisiones de talento. Además, lidera la transformación digital de la cultura, promoviendo el aprendizaje continuo, la agilidad organizacional y la inclusión tecnológica en todos los niveles. Es, en esencia, el aliado que traduce la estrategia de transformación digital en prácticas concretas de gestión del talento. En tiempos donde adaptarse ya no es suficiente y es necesario anticiparse, los “Campeones Digitales” se convierten en el motor que acelera el cambio. Identificarlos, desarrollarlos y empoderarlos es una decisión vital para que la empresa siga siendo relevante, competitiva y humana en la era digital. EN PORTADA
La evolución de la tecnología en lo que va del siglo XXI nos ha llevado a ver cómo los teléfonos móviles pasaron de ser un artefacto de gran volumen a tener un tamaño muy pequeño; que sólo servía para hacer llamadas y enviar mensajes de texto, para transformarse en un accesorio que envía correos, accede a redes sociales, toma fotografías, y muchas cosas diferentes a hacer llamadas telefónicas. En años recientes el desarrollo de la Inteligencia Artificial, anclado al avance tecnológico, ha revolucionado nuestra manera de ver el mundo, pues nos encontramos con herramientas que no dejan de sorprendernos ya que transforman situaciones complejas en una tarea de pocos segundos. Ante tal escenario, es necesario que tengamos claro que el desarrollo tecnológico no se detendrá y que, por tanto, tendremos que convivir con él por el resto de nuestras vidas. Desde una óptica de negocios, la evolución es grande pues de forma tangible hemos visto grandes cambios en la forma en que se llevan a cabo los registros contables de las empresas, ya que como se recordará, esta tarea se efectuaba primordialmente en papel y, hoy en día, esto ya es una tarea que utiliza y explota más recursos digitales. Para el sector público, las cosas no han sido muy diferentes, pues el gobierno y sus instituciones cada día explotan de mayor manera los recursos tecnológicos a que tienen acceso. Lo anterior se ve reflejado en mayores trámites que se desarrollan de manera digital: presentación de declaraciones de impuestos, solicitudes de saldos a favor de impuestos, pago de derechos, obtención de documentos oficiales, presentación de demandas, entre otros. La situación permite que las instituciones automaticen tareas y logren eficiencias que se traducen en la generación de beneficios, pues se obtienen más recursos —impuestos, derechos, aportaciones de seguridad social y contribuciones de seguridad social—, gastando menos dinero. Continuando en el ámbito público, los cambios en la tecnología han permitido que la recaudación sea más eficiente, es decir, el Estado obtiene mayores recursos económicos de los contribuyentes e invierte menos para lograr sus objetivos. Aprender a vivir en un mundo digital 16 Por: M.F. y L.C.P.C. Eduardo Estrada Borja, INTEGRANTE DE LA COMISIÓN TÉCNICA DE AUDITORÍA FISCAL DEL COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE MÉXICO ENFOQUE DE NEGOCIOS CreandoValorRH | Julio - Agosto 2025
mientas logremos combinar los resultados que nos da la Inteligencia Artificial, con la experiencia que hemos desarrollado en todos los ámbitos de nuestra vida. Con una adecuada mezcla de la Inteligencia Artificial y la experiencia, será posible empezar a generar ventajas competitivas que nos puedan diferenciar en el mercado. La tecnología nos permitirá tener una visión más amplia de las oportunidades, amenazas y riesgos, mientras que la experiencia hará posible capitalizar todos esos elementos en beneficio de nuestros negocios. Es importante que no le dejemos todo a la Inteligencia Artificial, pues la herramienta se alimenta con información que es generada desde el entorno empresarial y está en nosotros el analizarla, interpretarla y explotarla de la mejor manera posible, para maximizar los beneficios. En el ámbito de la vida cotidiana, las herramientas tecnológicas nos permiten acceder a automatismos que hacen más sencilla nuestra vida, a acceder a información de manera más simple e incluso a hacer tareas escolares sin mucha complejidad. No todo es miel sobre hojuelas, los resultados que pudieran ser maravillosos, sin una supervisión adecuada, pueden llevarnos a tener errores o causar accidentes dentro de un entorno. Por tanto, si vamos a utilizar la Inteligencia Artificial, merece la pena que revisemos los resultados que esta nos arroja, pues esta puede contener imprecisiones ortográficas, errores en sintaxis, falta de coherencia en algunas ideas, entre otras. Asimismo, los detalles necesitan cuidarse, puesto que hay que considerar quien será el usuario de la información que nos ayudará a Visítanos en: www.amedirh.com.mx 17 La Inteligencia Artificial Conocemos que en el mercado existen diversas herramientas de Inteligencia Artificial que de muchas formas ya están haciendo que nuestra vida sea un poco más sencilla para el desarrollo de tareas. No obstante lo anterior, resulta de vital importancia que los usuarios de las referidas herra- “Con una adecuada mezcla de la Inteligencia Artificial y la experiencia, será posible empezar a generar ventajas competitivas que nos puedan diferenciar en el mercado”. ENFOQUE DE NEGOCIOS
18 generar la Inteligencia Artificial. Recordemos que no es lo mismo obtener datos para sólo acrecentar nuestro acervo cultural, que buscarlos para mostrárselos al director general de alguna compañía. Continuando con la gran cantidad de información a la que se tiene acceso, es necesario que los resultados obtenidos sean debidamente analizados, dado que existen múltiples fuentes que cuentan con datos que nos son correctos y que pueden comprometer nuestro entendimiento de las cosas o llevarnos a un resultado adverso. Por tal motivo, si bien es cierto la Inteligencia Artificial hará una buena parte del trabajo, cierto es también que no verificará la confiabilidad de las fuentes de donde se obtienen los datos. Reflexiones El adelanto tecnológico que hemos experimentado en los últimos años ha alcanzado dimensiones estratosféricas, pues es posible llevar a cabo tareas que antes sólo podíamos imaginar en los relatos y películas de ciencia ficción. También hay que reconocer que el avance tecnológico —en la gran mayoría de los casos— poco a poco ha estado más al alcance de todos, pues en otros tiempos, la tecnología sólo era accesible para unos cuantos por su enorme cuantía. En ese mismo orden de ideas, de igual forma hay que considerar que el acceso a la tecnología se está dando para todas las generaciones, y que los más avanzados en este sentido son los más pequeños del hogar. Por tal motivo, es nuestro deber guiar a las generaciones más jóvenes en el uso de esas herramientas, para que las puedan usar y sacarles más jugo, sin perder de vista que la tecnología no puede hacerlo todo y que nosotros, como seres humanos, debemos intervenir en ciertos procesos para hacer las cosas aún mejor. Tampoco debemos olvidar que un sector importante de nuestra población se encuentra compuesto por adultos mayores que no necesariamente quiere o puede tener acceso a la tecnología. Y entonces aquí también surgen retos y tareas, pues resulta necesario que acompañemos a este sector de la población, en el uso de estas nuevas herramientas, considerando que la curva de aprendizaje de estas será mucho más larga y lenta que con cualquier otra generación. De esta forma, si el lector se encuentra dentro de las generaciones que ya tienen hijos y conviven con adultos mayores, les invito a reflexionar respecto del acompañamiento que debemos hacer en el uso de la tecnología, puesto que saberla usar ya no es un lujo, sino una necesidad. Al ser una necesidad, debemos comprender que un uso inadecuado de la tecnología pudiera generarnos problemas de naturaleza diversa. Mientras que un uso estructurado de la misma pudiera llevarnos a éxitos importantes a nivel personal y a nivel empresarial. No menos importante será permanecer con la mente abierta, para continuar expandiendo el conocimiento y tratar de acompañar los agigantados pasos que da la tecnología en nuestra época, ya que estancarse en el pasado, hoy ya no es una opción. El contenido es responsabilidad del autor. ENFOQUE DE NEGOCIOS CreandoValorRH | Julio - Agosto 2025
20 En pleno 2025, aún existen líderes empresariales que actúan como si la evolución tecnológica fuera una moda pasajera. Rechazan la adopción de tecnologías en el campo, en las plantas productivas y en los sistemas de comunicación de sus organizaciones. Más allá de un acto de resistencia personal, se convierte en un obstáculo estructural para la competitividad. Cuando el líder cierra la puerta al cambio digital, desacelera los procesos internos y desconecta a la empresa del mercado. En el ámbito del campo, por ejemplo, rechazar los sensores de humedad o los drones de monitoreo impide mejorar cosechas y cuidar los recursos hídricos. En las plantas, la negativa a adoptar automatización o mantenimiento predictivo basado en Inteligencia Artificial provoca paros no previstos, fallas recurrentes y pérdida de calidad. En el terreno de la comunicación, quienes se niegan a utilizar plataformas digitales para coordinar equipos híbridos, comunicar estrategias o alinear objetivos, generan una fuerza laboral dispersa y desinformada. Esta negación tecnológica produce organizaciones obsoletas, y peor aún, la empresa termina por ser un reflejo de su liderazgo: paralizada, desconectada y en riesgo de desaparecer. ¿Por qué los líderes desacreditan las nuevas tecnologías? Detrás de ese rechazo frontal a la transformación digital suele haber una mezcla de factores que se repiten una y otra vez en diferentes industrias y niveles jerárquicos. Son obstáculos que no siempre se verbalizan, pero que influyen poderosamente en la toma de decisiones. Costos: uno de los argumentos más recurrentes es el financiero. Se percibe que adoptar nueva tecnología implica inversiones altas y difíciles de recuperar. En parte, esto ocurre porque muchos líderes siguen viendo la tecnología como un gasto, no como una palanca de crecimiento. El costo se vuelve excusa para no transformar, sin considerar el precio de quedarse fuera del mercado. Complejidad: muchos líderes se sienten sobrepasados por la velocidad y los tecnicismos del entorno. Hablar de Inteligencia Artificial, Blockchain o Digital Twins genera ansiedad, no curiosidad. La complejidad tecnológica se convierte en un muro mental que alimenta el inmovilismo; “no lo entiendo, por lo tanto, no lo necesito”. No es lo que esperaba: algunos líderes desacreditan soluciones que no se alinean con su visión personal, su estilo o sus expectativas. Desean una tecnología “a la medida de su gusto” y no de la necesidad del negocio. Esta arrogancia intelectual bloquea la colaboración con áreas técnicas, descarta a proveedores expertos y frena la evolución. Temor: la razón más profunda, aunque menos confesada, es el miedo. Temor a perder el conCuando el líder no aprende a vivir en el mundo digital GRANDES TENDENCIAS Por: AMEDIRH CreandoValorRH | Julio - Agosto 2025
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 21 trol, a ser irrelevante, a que otros —más jóvenes o hábiles— nos desplacen. Muchos líderes se angustian al tener que aceptar una tecnología nueva, o bien, a que se descubra su propia obsolescencia. ¿Y si el líder sabotea la evolución tecnológica? Cuando un líder se convierte en el principal freno de la transformación digital, la organización entra en un dilema complejo: ¿cómo avanzar si la cabeza no quiere moverse? Lo primero es identificar si el sabotaje es consciente o inconsciente. En ocasiones, el líder cree que está protegiendo a la empresa de “modas innecesarias” cuando en realidad está anclado en paradigmas rebasados. En estos casos, el cambio debe iniciar con una conversación directa y honesta, basada en datos, evidencia y consecuencias concretas del estancamiento. También es útil involucrarlo en visitas a otras empresas, benchmarking o foros donde pueda observar casos reales de éxito tecnológico. A veces, un líder necesita ver para creer. Cuando esto no basta, conviene implementar estrategias lideradas por mandos medios o campeones digitales internos, con autonomía para avanzar en proyectos piloto sin necesidad de validar cada paso con quien resiste. En casos extremos, donde el sabotaje es sistemático y deliberado, el Consejo de Administración, la Dirección General o los socios deben intervenir. La evolución tecnológica ya no es una opción; es una condición para sobrevivir. Y ningún líder, por exitoso que haya sido en el pasado, debe estar por encima del futuro de la empresa. ¿Qué puede hacer RH? Recursos Humanos tiene un papel clave para amortiguar el impacto de un liderazgo adverso a lo tecnológico en los equipos de trabajo. Aunque no puede sustituir la visión estratégica de un CEO, sí puede fortalecer la cultura digital desde la base y preparar al talento para un entorno de cambio constante. Primero, RH debe impulsar procesos de formación continua en competencias digitales, sin esperar la autorización de quienes frenan. Invertir en alfabetización tecnológica, talleres de Inteligencia Artificial aplicada, uso de herramientas colaborativas y metodologías ágiles, permite empoderar a los equipos y reducir la dependencia del líder tradicional. Segundo, puede identificar y potenciar embajadores del cambio dentro de cada área. Estos agentes de innovación se convierten en referentes internos que demuestran que es posible adoptar nuevas tecnologías sin temor. RH debe reconocerlos, visibilizarlos y dotarlos de recursos. Tercero, es fundamental trabajar el clima emocional del equipo. Un liderazgo que sabotea genera incertidumbre, desmotivación y cinismo. RH debe generar espacios de escucha, canalizar frustraciones y reforzar la resiliencia organizacional. La comunicación interna debe ser clara: la empresa está evolucionando, aunque algunos aún no lo hagan. Finalmente, RH puede acompañar con inteligencia política los procesos de transición. Crear planes de sucesión, proponer estructuras menos jerárquicas y facilitar procesos de coaching o mentoring con líderes más adaptativos, puede ser el camino para transitar hacia una cultura verdaderamente digital. GRANDES TENDENCIAS
Emocionante e inspirador son los conceptos que mejor definen las características de este proyecto que recién comienza. AMEDIRH es sin duda un referente de mejores prácticas en Recursos Humanos. Es internacionalmente reconocida por la magnitud de su congreso anual y, sobre todo, por el valor agregado que aporta a la comunidad empresarial que, día con día, busca incrementar su oferta de negocio mediante el óptimo aprovechamiento del talento. Una asociación civil de la magnitud de AMEDIRH no está exenta de tener procesos administrativos y de servicio al socio que —con la dirección general del Lic. Mauricio Reynoso—, pueden alcanzar un nivel de competitividad y excelencia operativa aún mayor. En este contexto y para incrementar su contribución a la comunidad, es momento de impulsar la adopción de la cultura de trabajo con estándares de calidad más exigentes, de acuerdo con la visión que tenemos para los próximos años. Así es como surge la necesidad de apoyarse en expertos en transformación cultural y excelencia operativa en procesos de negocio. En este sentido, el Kaizen Institute México brindará la guía con el liderazgo y el enfoque experto de Carlos Torres, B.U. Leader, quien desde hace más de 25 años ha contribuido a concretar altos niveles de calidad a empresas de diversas industrias; así como la implementación y despliegue de complejos modelos de negocio de manera exitosa. El proyecto de mejora continua en AMEDIRH inició con el área de Vinculación y Servicio a Socios, con procesos altamente retadores, pues implican que muchas actividades deban ser sometidas a la metodología de análisis y solución de problemas de Kaizen. Esto traerá consigo, en primera instancia, un plan de acción que derivará en romper paradigmas que sigilosamente suelen frenar el flujo de proceso, como lo demanda una comunidad de ejecutivos de Recursos Humanos cada vez más ágil y enfocada en soluciones de negocio. El proceso evolutivo de mejora de Kaizen se basa en tres principios que garantizan un cambio de mentalidad respecto del trabajo: Capacidad de entender que no existe mejora sino se focalizan los esfuerzos en comprender y modificar el proceso, para impactar en el resultado. Base en la teoría general de sistemas o de los sistemas totales pues no existen actividades aisladas, sino que toda acción tomada dentro del sistema impacta o considera a otras para su beneficio. Humanismo para no culpar y no juzgar; se trata de ser duros con el proceso y suaves con las personas. Pone énfasis en el racional de que nada es personal y todo tiene que ver con lo que hacemos y no con lo que somos. Hemos iniciado un viaje sin retorno hacia la calidad. Estamos seguros de que cada esfuerzo que nos reta a cuestionarnos y a pensar, nos hará descubrir un cambio para mejorar y ser mejores todos los días, en todas partes y con todas las personas. El contenido es responsabilidad del autor. Avanzamos en calidad con la filosofía Kaizen Por: Mario Barbosa, AMEDIRH TALENTO CALIDAD RH 22 CreandoValorRH | Julio - Agosto 2025
Mantenimiento predictivo del aprendizaje organizacional En pleno 2025, persiste el modelo de organización que aún gestiona el aprendizaje de sus colaboradores como si vivieran en una época predigital: con diagnósticos aislados, catálogos genéricos y calendarios rígidos que no responden a las verdaderas necesidades del negocio. Peor aún, algunas empresas ni siquiera actualizan sus programas de capacitación hasta que hay una crisis —como rotación alta, rezago tecnológico o bajo desempeño—. En ese contexto, el aprendizaje se convierte en un parche reactivo, no en una ventaja competitiva. La ausencia de un enfoque predictivo, respaldado por datos y tecnología, provoca que las empresas pierdan oportunidades de desarrollo estratégico. Al no anticipar cuáles habilidades serán críticas, ni detectar los vacíos de conocimiento a tiempo, se genera una brecha entre lo que el talento puede hacer y lo que el entorno exige. Esto se traduce en pérdida de eficiencia, baja innovación, desalineación con los objetivos de negocio y desmotivación del equipo humano. Así como una planta industrial que no realiza mantenimiento predictivo en sus equipos se enfrenta a fallas operativas costosas e imprevistas, una empresa que no anticipa sus necesidades de aprendizaje termina pagando con obsolescencia de talento, menor competitividad y dificultades para retener a sus colaboradores más valiosos. El mantenimiento predictivo del aprendizaje organizacional es una estrategia proactiva basada en la recolección y análisis de datos para anticipar qué conocimientos, habilidades y comportamientos serán necesarios en el futuro, tanto para los equipos como para la empresa en su conjunto. Su objetivo es asegurar que el capital humano esté preparado, actualizado y alineado con la evolución del mercado, la tecnología y la estrategia organizacional. A diferencia de modelos tradicionales que planifican la capacitación una vez al año (basados en intuición o encuestas genéricas), el mantenimiento predictivo del aprendizaje permite una detección oportuna de brechas de talento, ajusta el contenido formativo de manera dinámica y prioriza las intervenciones de alto impacto. Es un enfoque que estudia constantemente del entorno, del negocio y de los colaboradores, para mantener el aprendizaje en movimiento constante y con sentido estratégico. Se trata de aplicar el mismo principio que se usa en la Industria 4.0 para el cuidado de maquinaria, pero orientado al desarrollo humano: monitoreo constante, alertas tempranas, modelos de predicción y acciones preventivas antes de que el rezago se convierta en crisis. ¿Cómo funciona y cuáles son los beneficios? El funcionamiento de este enfoque parte de la capacidad de la empresa para integrar diversas fuentes de datos: desempeño individual, resultados de negocio, métricas de rotación o ausentismo, tendencias del mercado laboral, mapas de competencias, retroalimentación 360° y resultados de encuestas de clima. Con estas señales, se pueden construir modelos predictivos que anticipen qué áreas o roles presentarán una brecha de habilidades o requerirán nuevas capacidades por cambios en la tecnología, el cliente o la regulación. A partir de ese análisis, se diseñan rutas de aprendizaje personalizadas, se priorizan programas de Por: AMEDIRH ENFOQUE DE NEGOCIOS 24 CreandoValorRH | Julio - Agosto 2025
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 25 reskilling y upskilling, se asignan recursos de manera eficiente y se establece un monitoreo constante de la evolución del conocimiento. No se trata de capacitar por capacitar, sino de asegurar que el aprendizaje esté alineado con el crecimiento del negocio y el bienestar del colaborador. Entre los beneficios más relevantes para la empresa tenemos: Mayor alineación entre talento y estrategia Reducción del rezago digital o técnico Optimización de inversiones en formación Mejora en la productividad y la innovación Mayor capacidad de adaptación al cambio Para los colaboradores, el impacto es igualmente poderoso: Desarrollo continuo y adaptado a su perfil Mayor claridad sobre su crecimiento profesional Incremento en su empleabilidad interna y externa Motivación y sentido de pertenencia al ver que la empresa invierte en su futuro La Inteligencia Artificial juega un papel central en este enfoque predictivo. A través del uso de algoritmos, machine learning y analítica avanzada, las organizaciones pueden identificar patrones de comportamiento y desempeño que antes eran invisibles, y convertirlos en información accionable para anticipar necesidades de formación. Por ejemplo, sistemas de Inteligencia Artificial pueden detectar que un grupo de supervisores en una planta comienza a mostrar una caída en indicadores de eficiencia tras la implementación de un nuevo software operativo. La tecnología puede sugerir, de forma automatizada, rutas de microaprendizaje específicas para reforzar el dominio de esa herramienta, incluso antes de que el problema se traduzca en una crisis operativa. Otra aplicación es el uso de plataformas de aprendizaje adaptativo que ajustan el contenido, el ritmo y la metodología de enseñanza según el avance, estilo de aprendizaje y resultados del colaborador. La Inteligencia Artificial también mapea tendencias del mercado laboral en tiempo real para anticipar qué roles están desapareciendo y cuáles están emergiendo, permitiendo a las empresas preparar a su gente con tiempo. Empresa, impacto y competencia Las empresas que implementan este enfoque reducen su vulnerabilidad frente al rezago de habilidades y crean una cultura de aprendizaje continuo que fortalece su marca empleadora, incrementa la atracción de talento joven y mejora su capacidad de innovación. Además, este modelo posiciona a la organización como una institución resiliente, capaz de adaptarse a cualquier disrupción tecnológica, regulatoria o de mercado. El impacto también se traduce en mayor agilidad estratégica. Las decisiones de negocio pueden estar respaldadas por datos sobre capacidades internas reales, no por suposiciones. Esto permite moverse con más certeza hacia nuevos mercados, nuevas líneas de producto o procesos más sofisticados, sabiendo que el talento está listo para el reto. ENFOQUE DE NEGOCIOS
El bienestar comienza en el espacio de trabajo. Según el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), el 75% de los mexicanos padece fatiga por estrés laboral, superando a países como China y Estados Unidos. Si ponemos en la mesa la relación entre el estrés laboral con la fatiga y la alta probabilidad de potenciar riesgos de ansiedad y depresión, fomentar el bienestar es algo que nos compete como organizaciones comprometidas con el desarrollo humano y la sostenibilidad. En valores cuantitativos, de acuerdo con la Organización Mundial de la Salud (OMS), se estima que los trastornos de depresión y ansiedad generan pérdidas de productividad por 1 billón de dólares anuales, a nivel mundial. Si nos ocupamos por el bienestar de nuestros colaboradores, aumentará la satisfacción y el desempeño organizacional, de acuerdo con la UDD de Chile. Preocuparnos por un ambiente laboral positivo y accesible es una decisión inteligente para el crecimiento de la organización. El bienestar debe incluir a todas las personas Existen diversos datos que ya hablan del bienestar en el centro de trabajo, pero en este artículo destacaremos las estrategias que contemple a todas personas. La OMS advierte que las colaboradores con discapacidad tienen entre dos y tres veces más probabilidades de desarrollar trastornos de salud mental, como depresión y ansiedad. Las estadísticas se reflejan en situaciones cotidianas dentro del entorno laboral que a menudo pasan desapercibidas. Enfrentar la falta de accesibilidad, así como la necesidad de inclusión y de concientización en los espacios de trabajo, es una de las principales causas que denotan cuadros de estrés en los colaboradores con discapacidad. Para ello, veremos la accesibilidad como eje central. Para las personas con discapacidad es un elemento esencial para mejorar su bienestar e integración y, para las organizaciones, es un valor agregado hacia todos sus colaboradores. Entre las estrategias de bienestar e inclusión, pueden hacer la diferencia las zonas de relajación, los cuartos de silencio con mobiliario ergonómico que favorecen la concentración o los programas de actividad física accesibles, el ejercicio adaptado y los equipos inclusivos. De acuerdo con la OMS, las empresas que promueven la actividad física reducen en un 15% los costos de atención médica y aumentan en un 10% la productividad. Entornos que promueven la conexión social Un ejemplo de organización que implementa estas estrategias para promover un entorno laboral saludable e integral es Cushman & Wakefield, una empresa incluyente y accesible comprometida con el bienestar integral de sus colaboradores. El bienestar laboral también requiere inclusión Por: Omar Ocampo, Sarahí Ramírez; Arianna Esparza (coautora), TODO ACCESIBLE ENFOQUE DE NEGOCIOS 26 CreandoValorRH | Julio - Agosto 2025
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