Revista CREANDO VALOR RH = AMEDIRH =

21 Visítanos en: www.amedirh.com.mx ENFOQUE DE NEGOCIOS La apuesta por la reinvención de centros de trabajo Entonces, el punto de partida para lograr mejores luga- res de trabajo consiste en escuchar a nuestros colabo- radores. Este simple criterio nos ofrece el beneficio de enfocarnos en las necesidades reales y contar con el en- tusiasmo y empuje de la organización, elemento indis- pensable en toda implantación exitosa. No es posible la colaboración sin la escucha. El modelo del WWCF ofrece cinco dimensiones en las que debemos enfocar nuestra acción a favor de la cons- titución de mejores centros de trabajo. La primera se concentra en la salud del colaborador. Esto implica lo evidente que es la salud física, psicológica y emocional. Hoy se experimenta una doble sensación, ya que extraña y añora la presencia física y, por otro lado, teme el riesgo de contagio y vulnerabilidad inherente a la misma. Las organizaciones tendrán que definir mo- delos diferenciados de presencia laboral, pero más aún tendrán que ofrecer protocolos de seguridad y medidas especiales como la vacunación y la aplicación de prue- bas. Sumémosle la definición de los espacios sanos para trabajar y el distanciamiento social, desde la silla hasta la densidad de personas en un área específica y también considerar el centro de trabajo organizacional como el lugar de trabajo personal, en casa. Hoy gracias a la pan- demia estamos retando el lugar centralizado de trabajo como el único y empezamos a considerar las oficinas sa- telitales (pequeñas unidades de la organización laboran- do en espacios remotos), las oficinas compartidas como es el cowork space, las oficinas personales e inclusive las propias casas. Pero este tema no se termina aquí. Es necesario apoyar al colaborador a enfrentar el entorno incierto que experimentamos a través de programas de previsión de la ansiedad y depresión y de servicios de atención de estos padecimientos cuando ya se hayan presentado. Hoy más que nunca un balance de trabajo y vida se vuelve indispensable para transitar lo que nos queda por delante. La segunda se refiere a la salud financiera y contractual, elementos básicos para promover un clima de seguridad. Los colaboradores no son ajenos a conocer el entorno económico global y local y de los resultados financieros de la empresa. En ciertos casos, aún en las privadas, ya es práctica compartir los resultados de la empresa con la organización. Ya sea por conocimiento o desconocimien- to, es relevante que el colaborador pueda tener cierto grado de certidumbre sobre el futuro de su empleo. En este punto, la cautela debe de imperar y siempre debe- mos considerar el impacto inmediato y futuro de cual- quier acción referente a despidos y compensación. Lo que puede parecer una medida útil en el corto plazo (como asegurar que todos permaneceremos en la orga- nización a sabiendas que es muy probable que no sea una promesa sostenible en el corto plazo) puede tornase en una fuente de incredulidad en el mediano plazo que siembre mayores inquietudes y desánimo. La tercera nos recuerda la importancia del contexto que considera: los sistemas y la cultura que impactan direc- tamente las condiciones de trabajo. La organización vive momentos de incertidumbre y angustia y requiere de dos ingredientes críticos propios de su cultura. Uno de ellos es el énfasis en los procesos. Cuando se opera siguien- do procesos claros se crea un clima que mucho ayuda a menguar la incertidumbre presente y el segundo es favo- recer una cultura de flexibilidad, que permita adaptar las condiciones laborales a la necesidad y posibilidades de cada miembro del equipo. La cuarta se refiere a las relaciones no sólo laborales, sino también las familiares y las de la organización con la comunidad. La pandemia ha interrumpido muchas de las dinámicas de interacción de los miembros de la or- ganización, tanto dentro del contexto profesional como familiar. Es imprescindible favorecer la comunicación uno a uno de los líderes con los integrantes de sus equipos y entre los miembros de la familia. La práctica de la es- cucha por parte del líder puede favorecer y catalizar el diálogo y sumar al diseño de acciones concretas y que atiendan necesidades reales. En este rubro, también de- bemos de considerar como se relaciona la empresa y su organización a la comunidad. En el contexto de la crisis sanitaria sobran oportunidades para mostrar con hechos la cultura de la empresa y su solidaridad hacia la socie- dad. Inclusive puede ser un momento histórico en el de- venir cultural de la empresa. Finalmente, la quinta reitera la necesidad de trabajar a favor de un propósito claro que coadyuve a edificar una organización enganchada y comprometida. Este es central en la definición de la misión y visión de la organización y es buena idea recordar para qué estamos trabajando y cómo sumamos valor a la comunidad empresarial y a la comunidad en pleno. Enfrentar a la pandemia desde la visión del bienestar in- tegral le ofrece al líder la posibilidad de encontrar el ba- lance entre la gestión de centros de trabajo que atiendan los riesgos psicológicos y de salud que hemos enunciado al crear y estimular entornos seguros y sanos y asegurar que la organización se desempeñe en forma eficiente y ágil. Recordemos que la solución no es otra cosa que la suma de soluciones individuales, que atienden a cada colaborador y sus circunstancias. Así, entonces, pode- mos comenzar la reconstrucción de nuestras empresas y colaboradores. El contenido es responsabilidad del autor.

RkJQdWJsaXNoZXIy MTI3NTM=