Visítanos en: www.amedirh.com.mx 27 ENFOQUE DE NEGOCIOS emocional y social a los grupos de colaboradores en desventaja, y también implicaría más rentabilidad a la compañía, mejor valuación en el mercado, innovación y productividad. Inclusión, diversidad, equidad y accesibilidad como una fortaleza Para crear una empresa que sea éticamente incluyente, los empleados deberán vivirla como un lugar que genera confianza, brinda apoyo, justicia y un ambiente donde se minimicen los sesgos y la discriminación, y se proporcione acceso a oportunidades de forma equitativa. Este clima organizacional permite un desarrollo imparcial para todos. En la actualidad, existen intervenciones que los colaboradores en desventaja han reportado como efectivas, por ejemplo, el mentoring, el coaching, la aplicación efectiva de políticas antidiscriminación, la creación de redes o comunidades de apoyo para los diferentes grupos vulnerables, entre otras. El problema es que no se mide el impacto real en el bienestar y desarrollo de los empleados, ni de la organización. Por ello, proponemos que se formalice una intervención para el acceso equitativo a oportunidades: la construcción de capital social entre los empleados de grupos vulnerables y los líderes de la organización. Las personas tienden a unirse con quienes se identifican. En ocasiones, esto genera inequidad. Si alguien no posee ciertas características, no será incluido como miembro; por ejemplo, los hombres que al socializar excluyen a las mujeres, conocido muchas veces como el “Club de Toby”. O bien, que existen reglas heteronormativas, donde personas con identidades de género u orientaciones sexuales diversas a la perspectiva binaria, no son reconocidas en igualdad de circunstancias, etc. Esto promueve la inequidad. También hay una visión negativa del capital social conocida como nepotismo o compadrazgo, que beneficia a personas allegadas por tener un vínculo con quien brinda las oportunidades. Éste mismo término, en su acepción positiva es el capital social. Se ha comprobado que si se formalizan procesos para la generación de éste último, aumentan las posibilidades de acceder a mejores trabajos, promociones, ingresos más altos y bienestar, entre otros. Esa es la razón por la deberíamos de generar intervenciones y programas formales de generación, sin olvidar medir su efectividad. Un ejemplo de ello, y que podría permitir que todos los colaboradores tengan acceso a las oportunidades en igualdad de circunstancias, sería cambiar la visión de empresas jerárquicas por una basada en redes de conexión. El primer paso consiste en identificar aliados en la alta jerarquía, personas que funcionen como patrocinadores, entrenados para ello y que jueguen el rol de mentor y coach. El segundo paso es que existan foros, eventos o plataformas de intranet, donde los empleados asienten los planes de desarrollo de carrera que buscan, y que los líderes organizacionales accedan a ellos, pero esto debe hacerse con programas de emparejamiento o “matching” de objetivos, donde se cuide la formación del patrocinador, mentor o coach; y que su desempeño sea medido. Esto es un punto clave, ya que a veces no se cuida la efectividad o satisfacción del colaborador o si el proceso causa impacto en el desarrollo de carrera. Aquí es donde Recursos Humanos se vuelve clave para presentar esta propuesta a los líderes y apalancar este proceso. Junto a la alta dirección, deberán incluir el proceso en la compañía y establecer los estándares de calidad para el patrocinio de líderes a colaboradores, insertarlo en la medición personal de desempeño y el seguimiento de planes de carrera de los empleados que participan en tales programas. Así es como podemos promover que la diversidad, la equidad, la inclusión y la accesibilidad se vuelvan una fortaleza. El contenido es responsabilidad de la autora.
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