Revista CREANDO VALOR RH = AMEDIRH =

27 Visítanos en: www.amedirh.com.mx Luego de una serie de experimentos, Rock & Grant (2016) concluyeron que trabajar con equipos diversos puede mejorar el desempeño, ya que tienden a enfocarse más en hechos manteniendo objetividad, procesando infor- mación cuidadosamente para tomar mejores decisiones. Realidad vs expectativas A pesar de concluir que una empresa diversa está mejor preparada para competir (Mor Barak et al., 2016), algunos esfuerzos de D&I resultan en un menor desempeño, lejos de la expectativa. Los resultados negativos pueden ser explicados por distintos factores, por un lado, la evolución de la misma diversidad en la organización. Así, observamos desde diferencias muy aparentes como religión, género y orientación sexual; hasta dimensiones mucho más sutiles y sofisticadas como formación académica, habilidades técnicas y estilos de pensamiento (Hays&Thomas&Bendick, 2013). Esta variedad de atributos hace más difícil la gestión directiva de personas. Otra explicación de resultados negativos se basa en con- siderar que la representación de grupos diferentes es su- ficiente. La investigación sobre el tema demuestra que es necesario desarrollar políticas y prácticas que vayan más allá de sólo promover cuotas para generar un ambiente inclusivo (Mor Barak et al., 2016). En una empresa real- mente inclusiva los colaboradores sienten pertenencia al generar y compartir intereses comunes que incrementan la productividad al promover una cultura de conocimien- to compartido (Chamorro-Premuzic, 2017). Ambiente inclusivo, elementos internos y externos Crear un ambiente inclusivo dentro de la organización y que sea eficiente, requiere de prácticas que promuevan la par- ticipación, asegurando que todos los colaboradores tienen diversas oportunidades y canales para expresar ideas, par- ticipar en las decisiones, y construir una red de contactos dentro de la organización sin importar el nivel jerárquico (Farndale, Biron, Briscoe, & Raghuram, 2015). Externamente, hay un elemento importante que consi- derar por lo fácil o difícil que puede ser para la inclu- sión: la cultura nacional. Líderes de compañías multina- cionales han enfrentado la necesidad de comprender el contexto nacional, ya que han visto crecer la diversidad de nacionalidades en sus headcount. Son las personas quienes facilitan la adaptación entre la cultura del país y la de la organización; por lo que toda estrategia cor- porativa de D&I debe tomar en consideración el tipo de ENFOQUE DE NEGOCIOS Aventurarse en el mundo de la diversidad e inclusión: primera parte cultura-país (Farndale et al., 2015; Lee & Kramer, 2016) en que la compañía se encuentra para poder tener éxito. En suma, hablar sobre D&I implica un análisis crítico que inicia con un diagnóstico de las necesidades y expecta- tivas que se tienen sobre estas prácticas, y en el campo de liderazgo, el estilo de dirección que quien encabeza la estrategia de D&I llevará la organización a obtener los beneficios reduciendo los efectos colaterales. Puede ser un estilo reactivo, si los esfuerzos persiguen como obje- tivo contar con una fuerza laboral más diversa, o un estilo proactivo, que significa darle a cada colaborador la segu- ridad de ser valorado y considerado por quién es y por el valor que le agrega al equipo al que pertenece. El contenido es responsabilidad del autor. Referencias Chamorro-Premuzic, T. (2017). Does Diversity Actually Increase Creativity? Harvard Business Review Digital Articles, 2-4. Retrieved from: http:// ezproxy.rollins.edu :2048/login?url =http://search.ebscohost.com/login.as- px?direct=true&db=bth&AN=124065809&site=ehost-live&scope=site Farndale, E., Biron, M., Briscoe, D. R., & Raghuram, S. (2015). A global perspective on diversity and inclusion in work organisations. International Journal of Human Resource Management, 26(6), 677-687. doi:10.1080/0 9585192.2014.991511 Hays&Thomas, R., & Bendick, M. (2013). Professionalizing diversity and inclusion practice: Should voluntary standards be the chicken or the egg? Industrial and Organizational Psychology, 6(3), 193-205. Jansen, W. S., Otten, S., & van der Zee, K. I. (2015). Being part of diversity: The effects of an all-inclusive multicultural diversity approach on majority members’ perceived inclusion and support for organizational diversity efforts. Group Processes & Intergroup Relations, 18(6), 817-832. doi:10.1177/1368430214566892 Lee, Y., & Kramer, A. (2016). The role of purposeful diversity and inclusion strategy (PDIS) and cultural tightness/looseness in the relationship between national culture and organizational culture. Human Resource Management Review, 26(3), 198-208. doi:10.1016/j.hrmr.2016.01.001 Mor Barak, M. E., Lizano, E. L., Kim, A., Duan, L., Rhee, M.-K., Hsiao, H.-Y., & Brimhall, K. C. (2016). The Promise of Diversity Management for Climate of Inclusion: A State-of-the-Art Review and Meta-Analysis. Human Service Organizations: Management, Leadership & Governance, 40(4), 305-333. doi:10.1080/23303131.2016.1138915 Rock, D., & Grant, H. (2016). Why Diverse Teams Are Smarter. Harvard Business Review Digital Articles, 2-4. Retrieved from: http://ezproxy.rollins . edu:2048/login?url =http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true& db=bth&AN=120625352&site=ehost-live&scope=site Shyamsunder, A. (2013). Diversity and Inclusion Standards: Forget the Chicken and the Egg, Let’s Build the Farm First! Industrial & Organizational Psychology, 6(3), 242-244. doi:10.1111/iops.12042

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