Revista CREANDO VALOR RH = AMEDIRH =

bada en diciembre pasado, pero aún está por emitirse la correspondiente Norma Oficial Mexicana. Ante esta situación, no resulta conveniente “detonar” el tema, que sigue protegido hasta cierto punto por el contexto de la pandemia. Sin embargo, una vez que la situación sanita- ria se normalice, cada empresa deberá decidir quiénes son las personas elegibles para optar por la modalidad de teletrabajo –definido como aquel que se realiza en 40% o más del tiempo en un lugar distinto a donde se encuentra el patrón o la operación de la empresa–, en cuyo caso tendrá que modificar su contrato, mientras que el negocio se ve obligado a proporcionar equipo, herramientas y recursos de entrenamiento y formación, así como pago puntual del sueldo y derecho a la des- conexión. La encuesta Mercer sobre Teletrabajo encontró que an- tes de la coyuntura actual (COVID-19) y la publicación de la nueva reforma, 18.83% de la plantilla de los 164 en- cuestados se encontraba en un esquema de actividad a distancia. Al preguntárseles qué porcentaje de su planti- lla pasará a estar en un esquema de tal modalidad una vez superada la coyuntura actual, la respuesta fue 26%. Respecto a cuál es el principal propósito de negocio para implementar la modalidad de teletrabajo, 74.39% de los participantes respondió que la flexibilidad. Dado que se podía elegir más de una razón, 56.71% indicó que lo hace para alinearse con las tendencias del mercado, 56.1% lo hace para anticiparse a diferentes esquemas de trabajo ante futuras coyunturas y contingencias, 42.68% han no- tado un impacto positivo en el negocio por incremento de productividad y desean mantenerlo. En menor medi- da se señalaron la atracción del talento (39.63%), la op- timización del espacio físico (29.88%) y la reducción de costos (25%). Respecto al tipo de dificultades que pudieran llegar a presentarse, la mayoría, 50.49% apuntó hacia aspectos culturales que limitan la implementación del teletrabajo, seguido por la aceptación de los líderes (44.66%), la ges- tión del desempeño (37.86%) y la afectación del ambien- te familiar de los colaboradores (34.95%). Otras dificulta- des señaladas en menor medida fueron el reclutamiento, el desarrollo y la gestión del talento. La encuesta Mercer también indagó sobre el porcenta- je que, en promedio, las empresas tienen considerado pagar por los gastos de electricidad e internet, como lo marca la nueva regulación. En este sentido, las respues- tas dieron como promedio 25% de la electricidad, co- rrespondiente a 150 pesos, y 35% del costo de internet, equivalente a 192.50 pesos. ENFOQUE DE NEGOCIOS Contra las cuerdas: retos, reformas y costos laborales en México 18 Creando ValorRH | Marzo - Abril 2021 La información disponible y los aprendizajes recientes sustentan la estrategia integral, que inicia con el diseño de escenarios, pasa por el análisis/rediseño de la estruc- tura y concluye con un modelo competitivo. Cinco acciones iniciales Con tantas variables por definirse en el futuro próximo, las organizaciones tienen como su opción más clara revisar a fondo su estructura y su modelo de negocios para estimar el impacto de las reformas. El objetivo de estos análisis de eficiencia es encontrar el buffer en términos de presupues- to, en una ecuación constante de costo. Se asume que hay elementos deducibles, pero en realidad no está disponible aún “la letra pequeña” de la ley secundaria y la miscelánea fiscal. Mientras tanto, un buen punto de partida son las si- guientes cinco líneas de acción: Revisar el objeto social de la empresa y la activi- dad comercial desempeñada, así como analizar la fuerza laboral actual vs. la fuerza laboral terceriza- da. Este punto implica analizar el costo de incluir al personal en la nómina, así como el costo de las prestaciones y otras cargas sociales. Analizar la posibilidad de reconfiguración de la es- tructura para alinear márgenes futuros. Esta me- dida incluye revisar los roles y responsabilidades de los puestos actuales en aras de la eficiencia y la optimización, así como explorar la posibilidad de rediseñar la estructura. Revisar el paquete de compensación de los em- pleados de la compañía vs. los empleados por sub- contratación. Es decir, plantear escenarios de una posible armonización, calcular los impactos en seguridad social y rediseñar el esquema de com- pensación total ante un probable incremento de la fuerza laboral. Revisar y alinear las estrategias (laborales, financieras, fiscales, de inversiones, personales). Evaluar el posible impacto en la competitividad de la compensación total ante la erosión del PTU. Nos encontramos contra las cuerdas. Es época de anali- zar impactos de manera integral y evitar el error de tomar decisiones bajo el influjo de la parcialidad, anticipándo- nos para encontrar todas las eficiencias posibles. Por el momento, reitero, estamos contra las cuerdas. El contenido es responsabilidad de la autora. 1. 2. 3. 4. 5.