Revista CREANDO VALOR RH = AMEDIRH =

La percepción de oportunidades equitativas de colabo- ración puede ser percibida de formas muy diferentes por los colaboradores dependiendo de su cultura. Por ello es importante invitar miembros de todos los grupos al diseño de las iniciativas. De esta forma, si el grupo mayo- ritario en la organización es incluido en la coordinación de los esfuerzos de D&I, mostrarán menor resistencia en la adopción e incluso podrán apoyarlos. Paso 3. Comunicar y entrenar Es muy fácil enviar mensajes contradictorios y obtener consecuencias no deseadas, por lo que la comunicación debe ser manejada con sumo cuidado. Es necesario ga- rantizar que los colaboradores del grupo mayoritario no sientan que pueden perder estatus o algún beneficio. Si este grupo se siente perjudicado, será natural que tomen una actitud negativa. Mientras que, el entrenamiento debe ser utilizado ini- cialmente como una herramienta informativa para crear conciencia de la situación y prácticas actuales, evolucio- nando hacia el desarrollo de habilidades en los líderes (Chamorro-Premuzic, 2017; Vila, 2012). De esta forma será posible influir en la cultura y reforzar el intercambio de conocimiento y experiencias; facilitando que los dis- tintos grupos se expresen, mantengan su identidad, se acepten y se comprometan. Paso 4. Implementar Una vez que la dirección y los agentes de cambio están alineados, es posible implementar algunas iniciativas como respuesta a problemas puntuales. La responsabi- lidad de los líderes es clave en esta etapa ya que tienen la capacidad de eliminar obstáculos. Como resultado de entrevistar a 11 CEO’s que impulsaron estrategias de D&I, Stefanie K. Johnson (2017) resalta la importancia de lide- rar con el ejemplo desde la alta dirección, ya que pone en claro el valor que le da la organización a la D&I. Sien- do muy conscientes de la necesidad de hacer decisiones complejas y poco populares. Paso 5. Monitorear El seguimiento a los datos numéricos es necesario para mantener el compromiso de los líderes, así como indica- dores no numéricos que también permiten identificar la efectividad de las prácticas implementadas. Escuchar la opinión y experiencia de los colaboradores acerca de las iniciativas puestas enmarcha permite identificar desviacio- nes y malos entendidos, además de mantener a las perso- nas involucradas y tomadas en cuenta (Arnett, 2017). Por ejemplo, una empresa multinacional de ciencia y tecnología llevaba un año trabajando en una iniciativa ENFOQUE DE NEGOCIOS Aventurarse en el mundo de la diversidad e inclusión: segunda parte para abrir más oportunidades de crecimiento para mu- jeres. Gracias al monitoreo con distintos grupos dentro de la organización, identificaron comentarios y bromas ofensivas hacia ellas, socialmente “aceptadas”, lo que llevó al equipo de liderazgo a decidir ajustes importantes como sumar hombres al equipo y lanzar una campaña que resaltaba la problemática con total claridad, hacien- do énfasis en la importancia de un lenguaje respetuoso en todos los niveles y actividades. Desde una perspectiva general, los cinco pasos descritos pueden ser utilizados por líderes de distintas industrias y tamaño de empresas. El éxito depende en gran medi- da del compromiso genuino de la alta dirección y de un profundo entendimiento de las circunstancias que vive la empresa y sus colaboradores para construir un ambiente realmente inclusivo. El enfoque debe mantenerse firme en transformar un grupo de personas diferentes en un equipo flexible y adaptable donde cada persona tenga la posibilidad de participar en la planeación y ejecución de acciones que mejoren la competitividad de la empresa. 1 Organización global sin fin de lucro que investiga prácticas de inclusión de género. Referencias Arnett, R. (2017). Making Diversity Win: Cultivating Inclusion through Expressing Cultural Identity Differences. Paper presented at the Academy of Management Proceedings. Chamorro-Premuzic, T. (2017). Does Diversity Actually Increase Creativity? Harvard Business Review Digital Articles, 2-4. Retrieved from http:// ezproxy.rollins.edu: 2048/login?url =http://search.ebscohost.com/login. aspx?direct=true&db=bth&AN=124065809&site=ehost-live&scope=site Farndale, E., Biron, M., Briscoe, D. R., & Raghuram, S. (2015). A global perspective on diversity and inclusion in work organisations. International Journal of Human Resource Management, 26(6), 677-687. doi:10.1080/ 09585192.2014.991511 Hays-Thomas, R., & Bendick, M. (2013). Professionalizing diversity and inclusion practice: Should voluntary standards be the chicken or the egg? Industrial and Organizational Psychology, 6(3), 193-205. Jansen, W. S., Otten, S., & van der Zee, K. I. (2015). Being part of diversity: The effects of an all-inclusive multicultural diversity approach on majority members’ perceived inclusion and support for organizational diversity efforts. Group Processes & Intergroup Relations, 18(6), 817-832. doi:10.1177/1368430214566892 Johnson, S. K. (2017). What 11 CEOs Have Learned About Championing Diversity. Harvard Business Review Digital Articles, 2-6. Retrieved from http://ezproxy.rollins.edu :2048/login?url =http://search.ebscohost . com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=124890747&site=ehost- live&scope=site Shyamsunder, A. (2013). 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