Los departamentos de Recursos Humanos se siguen percibiendo como áreas administrativas, su participación en la alta dirección es baja, pese a que su rol e indicadores tienen un impacto en las finanzas de las empresas.

La función de Recursos Humanos es crítica en las empresas; sin embargo, esa relevancia aún no se refleja en su participación en la alta dirección, sólo 28% de los directivos de Capital Humano es parte de las juntas directivas, de acuerdo con el Índice de madurez de RR. HH. de 2025, de Cegid e IDC.

“Recursos Humanos muchas veces no tiene las skills suficientes para traducir sus KPI´s en números, y la figura de Recursos Humanos tiene que aprender a traducir todas sus estrategias en impacto en negocio”, opina Erika Chafino, directora general de Código 111.

Si bien ha mejorado la presencia de RH en las juntas de negocio, la investigación de Cegid e IDC evidencian que aún queda camino por recorrer, un 38% participa ocasionalmente en reuniones directivas y el 34% no es considerado parte de la alta dirección.

Para Teresa López Palcastre, directora de clientes en Brivé Soluciones, los líderes de Recursos Humanos son invitados a las juntas directivas, pero con poca voz. En ese sentido, coincide en la oportunidad de traducir en un lenguaje de negocio los indicadores de talento. “Cuando un área de RH sube a una conversación con datos financieros, empiezan a tener esa mirada estratégica”.

Este miércoles 10 de octubre se conmemora el Día Nacional del Ejecutivo de Recursos Humanos, una fecha establecida en México en el 2018, que tiene como objetivo reconocer la labor de la función en la mejora del mundo del trabajo. El reto, es que la gestión de personas tenga un papel más protagónico en la alta dirección.

Según el reporte Las cinco fuerzas del cambio organizacional, de Thrust y el Tec de Monterrey, los líderes de negocio están conscientes de la importancia de invertir en el talento, pero con frecuencia “se cuestionan si la inversión en estrategias de talento realmente beneficia a las empresas”.

El 63% de los líderes considera que las inversiones en estrategias de talento no tienen un impacto o no tienen el alcance esperado. “Esto puede desalentar la continuidad de programas o estrategias de talento, personas y cultura y obstaculizar aún más la visión de éxito”, se advierte en la investigación.

Aunque desde las direcciones generales ha comenzado a fortalecerse la presencia de los departamentos de Capital Humano en la alta dirección, las especialistas coinciden en que, en la mayoría de los casos, son los líderes de gestión de talento los que deben ganarse el asiento, asumiendo un papel más estratégico y conectando sus acciones con resultados financieros.

Cuando la función de Recursos Humanos es la de “todólogo”, se le percibe como los encargados de comprar los pasteles de cumpleaños o la estrategia de talento es definida por otros departamentos, es “un síntoma severo” en las organizaciones, afirma Erika Chafino.

Esto es así, porque el foco transaccional y operativo de Recursos Humanos limita su potencial en fidelización de talento, en atracción de perfiles adecuados, en compromiso laboral, entre otros indicadores clave que generan un impacto económico.

En ese sentido, Teresa López opina que las organizaciones con departamentos de gestión de talento débiles “terminan con inversiones hundidas o rotación que erosiona la rentabilidad”. Si bien en este escenario, se puede llegar a los resultados del negocio, detrás de esas metas hay “personas fundidas, con burnout, llegamos a costa de las personas”.

¿Hacia dónde va la función de RH?
El informe de Cegid e IDC muestra que el personal de RH tiene un papel crucial a la hora de contratar talento y formarlo, pero “tienen un papel secundario en la planificación estratégica, la elaboración de presupuestos y la selección de herramientas”.

Desde la perspectiva de Teresa López, la función clave es desarrollar estrategias en torno al talento, su fidelización y su experiencia. Para ello, es necesario que el rol tenga un enfoque más centrado en el entendimiento de las necesidades de los colaboradores y en el cuidado de la gente.

“El primer paso es entender al negocio, si hoy entiendo ese nicho, mi visión y mi experiencia pueden aportar. Es necesario meternos en el mundo del negocio, hablando su lenguaje, explicando cuál es el retorno de inversión de cada acción y los riesgos reales para las organizaciones”, agrega.

Para Erika Chafino, una de las grandes evoluciones del perfil de RH es hacia un constructor de marca empleadora. “Si empieza a tener el papel de crear una marca empleadora poderosa y la estrategia gira en torno a entender a los colaboradores y a cuidarlos como si fueran clientes, se cuida todo el entorno y al colaborador se le atiende como una parte fundamental de la empresa”.

Cuando la gestión de talento tiene ese enfoque, puntualiza la especialista, el departamento asume realmente un rol estratégico y protagónico.

Foto: Freepik. Con información de Gerardo Hernández. Publicado en El Economista.
https://www.eleconomista.com.mx/capital-humano/rh-alejado-alta-direccion-28-parte-juntas-directivas-20250910-776497.html