¿Cómo fomentar una cultura de retroalimentación en el equipo?

Comunicar buenas noticias no representa mayor esfuerzo porque, después de todo, la emocionalidad que despiertan es positiva. En cambio, ocurre todo lo contrario cuando se trata de compartir la información que se deriva de situaciones adversas. A lo anterior, añádase que nunca hay un buen momento para dar una mala nota. ¿Qué hacer al respecto?

De acuerdo con Lou Solomon, CEO de Interact, empresa de consultoría especializada en comunicación que colabora con compañías de la lista Fortune 500, al menos dos terceras partes de los líderes de equipo y gerentes se sienten fuera de la zona de confort al comunicarse con sus empleados.Los datos derivados de una encuesta realizada por Solomon entre 616 líderes y gerentes, y publicados en la revista Harvard Business Review, revelan que, en general, 69% de los ejecutivos participantes experimentan algún grado de ansiedad.Al aproximarse a comportamientos más precisos, la también investigadora identificó que 37% de los participantes en el estudio siente gran preocupación e incluso temor cuando se trata de dar retroalimentación o una crítica hacia el desempeño de los trabajadores. De hecho, para el 20% de los ejecutivos, comunicarse representa cierto grado de debilidad ante los colaboradores.¿Qué podemos hacer desde RH al respecto?Las áreas de Recursos Humanos tienen aquí la oportunidad de incidir en la construcción de una cultura donde la retroalimentación sea menos o nada dolorosa. Para lograrlo se requiere algo más que seguir una receta, pues se trata de un tema digno de estrategias de gestión del cambio. No obstante, habría que comenzar preparando las condiciones desde lo más elemental.

• Observa y analiza: Comprender el comportamiento de los equipos de trabajo desde fuera resulta esencial. Aquí lo relevante consiste en establecer un modelo de análisis donde se identifique de qué manera se expresa el proceso de retroalimentación, cuándo sucede, con qué frecuencia, en qué condiciones, qué palabras se utilizan, cuáles son los efectos, etc.

• Entrevista a los implicados: Acércate de primera mano a los protagonistas del proceso de retroalimentación para conocer su visión acerca del tema, cómo se sienten antes, durante y después de comunicar o recibir una crítica sobre el desempeño, obtén la mayor información posible acerca de las emociones y cómo afectan al mensaje en sí mismo y al objetivo principal.

• Diseña una experiencia prototipo: La retroalimentación sobre el desempeño debería ser una situación en la que haya suficiente confianza entre las partes como para dar y recibir información acerca de lo que uno hace y cómo lo hace con tal de mejorar los resultados. Sin embargo, causa malestar, justo porque no se ha construido la confianza entre los colaboradores. Aquí se sugiere crear un protocolo en el que se establecen claramente los pasos y un guion; el lenguaje utilizado es de suma importancia, así como el tono, el momento y las condiciones; sin hacer a un lado el análisis de los efectos finales.

Fuente: AMEDIRH