REDEFINIENDO LA ARQUITECTURA DE RH Nueva época | Año 15 | Marzo - Abril 2026 22 EN PORTADA Arquitectura de RH: ¿un concepto en pausa dramática? 8 26 20° World HR Congress 2026 Conferencistas internacionales confirmados ENFOQUE DE NEGOCIOS Habilidades para rediseñar la arquitectura organizacional en la era de la IA
EDITORIAL Redefinición de la arquitectura de RH: el punto de no retorno ENFOQUE DE NEGOCIOS Imagen de portada: Freepik. 08 04 EN PORTADA Arquitectura de RH: ¿un concepto en pausa dramática? 22 16 GRANDES TENDENCIAS Un nuevo orden mundial 11 Redefiniendo la arquitectura de Recursos Humanos ¿Sabías que tus ingresos de fin de año son la base ideal para impulsar el ahorro que te dará libertad financiera a largo plazo? 18 24 Los procesos de RH se transforman cuando la información es confiable 26 Habilidades para rediseñar la arquitectura organizacional en la era de la IA 32 Rediseñar la arquitectura de RH: errores comunes y cómo evitarlos 30 2026: El Talento elige a quien lo INCLUYE 20° WORLD HR CONGRESS 2026 Conferencista internacionales confirmados AMEDIRH TALENTO Arquitectura de RH: dilema de talento 12 29 Nueva arquitectura de Recursos Humanos: lograr ejecución de excelencia CONTENIDO Marzo - Abril 2026 RETORNO DE INVERSIÓN Reducción de la jornada laboral en México: avances legislativos, costos y retos estratégicos para las empresas 34 COMUNICACIÓN Storytelling: aliado de la nueva arquitectura de RH 38
@AMEDIRH_ Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH) @AMEDIRH_ @AMEDIRH Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos Únete a nuestras redes sociales tirse en arquitecto, RH debe dejar atrás la comodidad del rol operativo y asumir que no se puede diseñar talento sin entender el negocio a profundidad. Estrategia, riesgos, crecimiento, rentabilidad y disrupción. Recursos Humanos debe hablar ese idioma con fluidez. Desde ahí, la planeación estratégica de la fuerza laboral deja de ser un ejercicio teórico y se vuelve un mecanismo de supervivencia. ¿Qué capacidades sostendrán la estrategia en tres años? ¿Qué habilidades quedaron obsoletas? ¿Dónde están las brechas que amenazan el futuro? Dejar estas preguntas sin respuesta es peligroso. El diagnóstico suele ser inquietante pues exhibe brechas de liderazgo, incompatibilidad de habilidades, falta de diversidad real en la línea de producción de talento e estructuras rígidas incapaces de adaptarse. Y, frente a ello, el reskilling y el upskilling ya no son programas de desarrollo, sino decisiones estratégicas porque el aprendizaje continuo dejó de ser un beneficio cultural y ahora forma parte de la infraestructura crítica. A esto se suma el rediseño del trabajo mismo. El modelo híbrido expuso que el valor hacia la organización no radica en la presencia de las personas, sino en el impacto que producen. La nueva arquitectura de RH no se pregunta dónde trabajan las personas, sino cómo se organiza el trabajo para generar resultados sostenibles. Todo esto puede sonar abrumador pero también es profundamente esperanzador. El Workforce Architect no viene a destruir lo que existe, sino a darle forma, sentido y dirección pues la redefinición de la arquitectura de RH no anuncia el fin de la función, sino un nuevo estado de madurez. Redefinición de la arquitectura de RH: el punto de no retorno Por años, la función de Recursos Humanos se movió en terreno conocido. Procesos, políticas, organigramas y descripciones de puesto. Todo parecía bajo control. Pero en la actualidad, la pregunta incómoda —la que muchos evitan— con respecto a RH es si estamos preparados para ejercer ese poder estratégico o si nos quedaremos atrapados en un modelo que ya caducó. Porque seamos claros, el negocio avanzó más rápido que la función. La estrategia cambió, los mercados se volvieron volátiles, la tecnología redibujó el trabajo y el talento dejó de obedecer inercias. Y, sin embargo, más áreas de RH de las que sospechamos siguen configuradas para un mundo que ya no existe. Ahí nace la tensión y empieza el riesgo. En este contexto emerge una figura disruptiva: el Workforce Architect. No es un nuevo puesto en LinkedIn. Es una redefinición radical del rol. El arquitecto de la fuerza laboral no administra personas: diseña sistemas humanos capaces de ejecutar la estrategia del negocio. Conecta decisiones corporativas con capacidades reales y se anticipa en vez de reaccionar. El problema es que esta transición exige un cambio profundo de identidad. Para converCreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos Por: Lic. Mauricio Reynoso, DIRECTOR GENERAL DE AMEDIRH 4 EDITORIAL Marzo - Abril 2026
Rojo: Rediseño cosmético Cambio de organigrama sin redefinir decisiones ni capacidades. Nuevos títulos, viejos comportamientos. Riesgo. Impacto mínimo en resultados del negocio y pérdida de credibilidad. Semáforo de madurez en el rediseño de la arquitectura de RH RESUMEN EJECUTIVO Visítanos en: www.amedirh.com.mx 5 CONSEJO DIRECTIVO 2024-2025. PRESIDENTE: Lic. Fernando Méndez, Vicepresidente de Recursos Humanos, Cemex. SECRETARIA: Lic. Marcela Domenzain, Directora de Recursos Humanos, Walmart. TESORERO: Lic. Gustavo Bolio, Vicepresidente de Recursos Humanos e IT, Grupo Brisas. VICEPRESIDENTE INTERNACIONAL: Lic. Jorge Jáuregui Morales; Director de Recursos Humanos, Grupo México y expresidente de AMEDIRH. CONSEJERA: Lic. Mónica Magaña, Directora de Capital Humano, Mobility ADO. CONSEJERA: Lic. Cory Guajardo, CHRO, Alsea. CONSEJERA EN RESPONSABILIDAD SOCIAL: Lic. Miriam Villafaña; Directora de Responsabilidad Social, B&M. CONSEJERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO: Lic. Salvador Ortega; Director de Recursos Humanos Latam, Newell Brands. CONSEJERO SECTOR CONSUMO: Lic. Armando Cantú; Director de Personal, Grupo Bimbo. CONSEJERO SECTOR TELECOMUNICACIONES: Lic. Mauricio Calderón G., Director de Recursos Humanos México y Centro América, American Tower. CONSEJERO SECTOR SEGUROS: Lic. José Manuel Bas; Director Ejecutivo de Recursos Humanos, GNP Seguros. CONSEJERO SECTOR FINANCIERO: Lic. Laura Perea; Regional Head of HR; HSBC. PRESIDENTE DEL CONSEJO CONSULTIVO: Lic. Gabriela García Cortés, Vicepresidente Senior de Recursos Humanos Latam, Pepsico Alimentos. INVITADOS ESPECIALES: Lic. Armando Torres Cornejo; VP Legal y General Counsel; Pepsico Alimentos México. Lic. Mónica Graue, Socia; Atabay. MBA. Gerardo Valdés Manzano, Director Ejecutivo de Talento Humano y Sostenibilidad; SURA. CUERPO DIRECTIVO AMEDIRH. Lic. Mauricio Reynoso, Director General. Sonia Ramírez, Directora de Operaciones. Lía Durán, Directora de Mercadotecnia e Información. Silvano Soto, asesor editorial externo. CREANDOVALORH. Año 15. No. 2. Marzo - Abril, 2026. Es una revista bimestral distribuida por la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos A.C. (AMEDIRH). Editor responsable: Dr. Silvano Soto Hernández. Coordinación editorial: Lic. Gloria Huerta. Diseño editorial: IDMS Consulting SC. Imagen de portada. Archivo. Número del certificado de reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derecho de Autor: 04-2025-012113035500-102. Número de certificado de licitud de título: 15529. Número de certificado de licitud de contenido: 15529. Domicilio de la publicación: Av. Narciso Mendoza #9. Col. Manuel Ávila Camacho. Naucalpan, Edo. de México. Teléfono: 55-5140-2212. Las opiniones reflejadas en esta publicación no necesariamente coinciden con las de AMEDIRH y son responsabilidad de quienes las emiten. Impreso en México. Verde: Arquitectura estratégica integrada Capacidades críticas definidas a 3–5 años. Roles con accountability claro y medible. People Analytics integrado en decisiones clave. Amarillo: Transición estructural Alineación estratégica declarada, pero ejecución parcial. Analítica incipiente y métricas operativas, no estratégicas. Riesgo: complejidad y lentitud en decisiones. Clave ejecutiva: El rediseño no se mide por estructura, sino por impacto en desempeño. La pregunta correcta: ¿está RH diseñado para ejecutar la estrategia que declaramos?
Marzo - Abril 2026 NUEVO SOCIOS Damos la bienvenida a quienes se integran a la comunidad de líderes de Recursos Humanos de AMEDIRH, organizadora del Congreso Internacional de Recursos Humanos y, en un hecho histórico, en este 2026 será la sede y organizadora del World HR Congress 2026. Cinlat Logistics Lic. María de Lourdes Nieto Hernández Gerente de Recursos Humanos Sector: Transporte Dimeca Lic. Felipe Martínez Campos Director de Recursos Humanos Sector: Otros Golden Lion Entertainment Lic. Vianey Carranza De la Rosa Director de Talento Humano Sector: Alimenticia Grupo Xcaret Mtra. Mariana Ruiz Villalpando Dirección Corporativa de Talento Humano Sector: Servicios Naes Energía Lic. Arturo Posadas HR Manager, Latam Sector: Eléctrica Quanex Lic. Bernardo Arrieta Director de RH Sector: Construcción Scotwork Latinoamérica Lic. Carol Castellanos Senior Consultant Sector: Instituciones/Educativas Stahl de México Lic. Luis Omar Castillo Pozo Gerente de Recursos Humanos Sector: Química/Petroquímica CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 6
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 8 La Ciudad de México será, por segunda ocasión, sede del 20° World HR Congress de la World Federation of People Management Associations (WFPMA), organizado nuevamente por la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH). Este es un hecho sin precedentes con el cual México se convierte en el único país en el mundo en albergar dos veces este encuentro global, consolidando la madurez, la influencia y la capacidad estratégica de nuestra comunidad profesional. Más que un congreso, se trata de una declaración de liderazgo regional. El 20° World HR Congress llega en el momento exacto. América Latina enfrenta desafíos estructurales y, al mismo tiempo, oportunidades inéditas para reposicionarse en la economía global, transformación digital acelerada, la relocalización de cadenas de suministro, la evolución regulatoria y una fuerza laboral que exige propósito y flexibilidad. La función de Recursos Humanos se encuentra en el centro de esa ecuación. Bajo el eje temático “Leadership in Motion: Transforming Culture and Talent”, el World HR Congress plantea una pregunta crucial: ¿estamos liderando con la velocidad y profundidad que exige la disrupción permanente? Por: Redacción AMEDIRH El liderazgo tradicional, centrado únicamente en resultados financieros, ya es insuficiente. Hoy se requiere integrar tecnología, inteligencia emocional, visión estratégica y ética organizacional en un sistema vivo y adaptable. Que México vuelva a ser sede del World HR Congress envía un mensaje contundente y no es otro más que nuestra región participa en la conversación global sobre talento y, además, está lista para liderarla. SAVE THE DATE
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 9 CONGRESO AMEDIRH JESÚS COCHEGRÚS CEO y fundador de eMotion Interactive Con más de dos décadas transformando la manera en que las organizaciones capacitan y conectan con su gente, José Cochegrús es un referente en la aplicación de videojuegos y storytelling al mundo corporativo. ¡Conferencistas internacionales confirmados: conócelos! Como CEO y fundador de eMotion Interactive, ha trabajado con marcas como Audi, Volkswagen, Nike, Coca-Cola, Siemens, Continental y Hewlett Packard, llevando la dinámica del gaming a áreas clave como capacitación, ventas, marketing y experiencia del cliente. Cochegrús se enfoca en demostrar algo que muchos equipos de RH están descubriendo: capacitación inmersiva, efectiva y memorable. Su proyecto con Volkswagen México es un caso de éxito contundente al abordar un grupo con más de siete mil técnicos en sólo dos meses, obteniendo el segundo lugar mundial en el Volkswagen Education Award y el Premio Nacional del Trabajo en México. Su trayectoria también incluye éxitos en la industria del entretenimiento. Creó “Taco Master”, que alcanzó el número uno en iTunes México —superando a Angry Birds y Plants vs. Zombies— y ganó el MTV Game Award al Mejor Videojuego Móvil en Latinoamérica. Como conferencista, José Cochegrús ha compartido escenario con líderes como Richard Branson y Adam Grant, impartiendo más de 350 conferencias en 20 países. CHRO de Netflix Sergio Ezama es uno de esos ejecutivos de Recursos Humanos más destacados en el ámbito global de la gestión de talento, cultura y resultados de negocio. Desde septiembre de 2021 lidera el área de talento en Netflix como Chief Human Resources Officer, compañía reconocida mundialmente por su impacto en la economía de la industria de contenidos. Previo a su llegada a Netflix, Sergio Ezama desarrolló su carrera durante más de veinte años en PepsiCo, donde colaboró desde el 2001. Ahí desempeñó roles sobresalientes en Estados Unidos, Europa, África Subsahariana y Latinoamérica. La experiencia en diferentes regiones le aportó una visión única sobre la actuación de las personas en diferentes contextos de trabajo, sin perder de vista lo que el negocio necesita. En PepsiCo fue director global de talento y lideró Recursos Humanos para varias operaciones internacionales. Su marca distintiva siempre ha sido transformar organizaciones para hacerlas más ágiles y enfocadas en el alto rendimiento, colocando la cultura como pieza clave de la estrategia. Sergio Ezama es abogado de formación y tiene un Máster en Práctica Jurídica y Gestión de Recursos Humanos por la Universidad de Deusto. Cuenta con un Máster en Gestión de la Salud y la Seguridad del Instituto Europeo de Salud y Bienestar Social, y es graduado del Programa de Dirección General de Harvard Business School.
CONGRESO AMEDIRH CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 10 DENISSE GOLDFARB CEO y fundadora de “The People Future” Denisse Goldfarb es CEO y fundadora de The People Future y referente internacional en futuro del trabajo, talento, liderazgo y diversidad aplicada a organizaciones. Cuenta con una sólida trayectoria corporativa como Chief People Officer en Walmart Chile y directora de Personas en Microsoft, liderando transformaciones culturales, digitales y de talento en entornos de alta complejidad. Se especializó en tecnologías exponenciales en Singularity University, es MBA de la Pontificia Universidad Católica de Chile y docente de postgrado. Es LinkedIn Top Voice e instructora en LinkedIn Learning, con más de 250,000 estudiantes en América Latina y España. Es autora del libro “Con100te de mi Futuro (100% Future-Ready)” y asesora a líderes y equipos en la preparación estratégica del talento para el futuro del trabajo en la era de la IA. FERNANDO LANDEROS Presidente de Fundación Freedom y Fundación Teletón México Es cofundador de organizaciones como “Gente nueva”, “Un kilo de ayuda”, “Asociación Programa Lazos”, “Fundación Teletón” y “Fundación Teletón USA”. Desde 2022, es presidente de Fundación Freedom dedicada a combatir la trata de niñas y niños con fines de explotación sexual. En 2013 recibió de la Cámara de Diputados la Medalla al Mérito Cívico “Eduardo Neri y Legisladores de 1913” y en 2017 recibió en España, de manos de su Majestad, el Premio Reina Letizia 2016 de Prevención de la Discapacidad. Desde el 2001 es uno de los 300 líderes más influyentes de México de acuerdo con la publicación “Líderes Mexicanos”. Es abogado por la Universidad Iberoamericana con estudios de Filosofía Política por la Universidad de Harvard y Maestría en Humanidades e Historia de México por la Universidad Anáhuac. El 2006, la Universidad Anáhuac le confirió el grado de Doctor Honoris Causa en Humanidades. En noviembre de 2019 recibió el Doctorado Honoris Causa en Humanidades por parte de la Universidad ORT México, por su infatigable labor a favor de las personas con discapacidad.
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 11 ca, de tal modo que se posicione de forma anticipada ante las demandas del negocio. ¿Qué capacidades serán críticas para el negocio en los próximos tres a cinco años? ¿Dónde están nuestros riesgos reales de talento? ¿Cómo conectamos desarrollo con desempeño y éste último con resultados financieros? ¿Qué parte del sistema actual está generando fricción o desperdicio organizacional? Implementar nuevas plataformas, cambiar estructuras o contratar perfiles de talento innovadores con el afán de modernizar RH pueden derivar en un error, si antes no es cambiado el mismo paradigma mental y ver a Recursos Humanos como área de soporte o de liderazgo recreativo y una cultura restrictiva. En un entorno donde la tecnología avanza, el talento es escaso y la competencia es global, la verdadera ventaja no está en tener más iniciativas de RH. Radica en diseñar mejor el sistema que las integra. El futuro no pertenecerá a las organizaciones con más talento pues será de las que construyan una arquitectura coherente, estratégica y sostenible para desarrollarlo. El contenido es responsabilidad del autor. Por mucho tiempo, Recursos Humanos se ha visto rodeado de conversaciones alrededor de sus procesos: reclutamiento, selección, clima, cultura, compensación. Sin embargo, no es muy frecuente detenernos a cuestionar algo mucho más retador. ¿Está diseñado correctamente el sistema que integra todo eso? Muchas organizaciones no tienen un problema de talento, antes bien, se trata de un problema de arquitectura de talento, la diferencia no es semántica. Es estructural. Debemos ir más allá de los organigramas. Hablar de arquitectura de RH, no es referirse a las posiciones que hemos dibujado en la estructura operativa, ni sus funciones, ni al número de áreas que las componen; hablamos de diseño estratégico que crea conexiones entre requerimientos del talento y personas con la cultura y los resultados del negocio. Es tener en mente un sistema de gestión organizacional que integre: Modelos de liderazgo Procesos de talento Tecnología Métricas Cultura organizacional Cuando RH logra integrar estos elementos se convierte en un agente de cambio que distingue a su organización como una ventaja competitiva. Entrar en un proceso de redefinición de la arquitectura de RH implica hacer ejercicios de introspección y contestar de manera estratégiArquitectura de RH: dilema de talento Por: Mario Barbosa, ASESOR AMEDIRH TALENTO Marzo - Abril 2026 AMEDIRH TALENTO
La complejidad y la incertidumbre se han adueñado de la situación actual. La pandemia, la guerra de Ucrania y el conflicto entre Israel/Hamas/Palestina/Hizbula/ Líbano, además de otros impactos como el cambio climático, ciber riesgos, etc., nos han hecho ver las extremas vulnerabilidades de nuestro modelo económico y estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo orden mundial, lo que he denominado la Era del Reorden. Los nuevos actores económicos y geoestratégicos buscan su lugar en este nuevo Orden, desafiando el estatus actual. La globalización no ha muerto, pero si está mutando y posiblemente el mundo se fragmentará en dos bloques. Asimismo, nos serán familiares conceptos como: BRICS+, pivotes estratégicos, estados cortejados, “Países Eagles”, “Países Mariachi”… El concepto VUCA (volatily, uncertainty, complexity, ambiguity) ha quedado superado. Han aparecido algunas variantes alrededor de este concepto: TUNA — turbulence, uncertainty, novelty, ambiguity. Un nuevo orden mundial La globalización no ha muerto, pero si está mutando y posiblemente el mundo se fragmentará en dos bloques. CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 12 Marzo - Abril 2026 GRANDES TENDENCIAS Por: Marcos Urarte, INGENIERO INDUSTRIAL POR LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE CATALUNYA E INGENIERO DE SISTEMAS POR LA UNIVERSIDAD DE FUJITSU LIMITED EN TOKIO. COLABORADOR DEL BANCO MUNDIAL, DEL BANCO DE DESARROLLO DE AMÉRICA LATINA Y DEL WORLD ECONOMIC FORUM.
BANI — brittle, anxious, non-linear, incomprehensible RUPT — rapid, unpredictable, paradoxical, tangled. PLUTO — polarizado, líquido, unilateral, tenso, omnirelacional. Pero finalmente la realidad nos ha llevado a evolucionarlo a un nuevo concepto denominado VI3RCA2S, donde se han tenido que incorporar cinco variables más; inmediatez, inseguridad, ruido, aceleración y simultaneidad de disparidades. Los iniciales cuatro jinetes del apocalipsis se transformaron en: pandemias, guerras, cambio climático y demografía. A estos incorporamos los desastres naturales, para tener que sumar a dos nuevos jinetes: desinformación e inteligencia artificial. En este entorno, aparece el impacto de la inteligencia artificial y la batalla entre Estados Unidos y China por la supremacía tecnológica. Las empresas deben de dejar de ver a la IA como una simple herramienta y empezar a tratarla como una capacidad estratégica. Es una herramienta de poder económico y militar. En el último World Economic Forum (WEF), más conocido como Foro de Davos, se trataron cinco grandes ejes: impacto de la IA en todos los ámbitos como reconstruir la confianza entre países, como volver a una senda del crecimiento de la economía mundial, la guerra por el talento y la sostenibilidad como un activo estratégico. Previamente, se crean unos grupos de trabajo, para preparar las diferentes temáticas que se debaten en dicho Foro. Tengo el placer de ser integrante del grupo de “vulnerabilidades de la economía global: prospectiva y gestión de riesgos ante futuros impactos disruptivos”. Podríamos resaltar algunas de las conclusiones del Foro de Davos: hasta ahora la economía condicionaba a la geopolítica, pero en los próximos años, ésta condicionará la economía, los conceptos de policrisis, permacrisis, permacambio, desriking y la lucha contra la desinformación. La supervivencia y el progreso de una organización dependerá de su capacidad de “leer” e “interpretar” el entorno para “adaptarse” a él de forma dinámica. A todo esto, hay que añadirle la presidencia de Donald Trump. La prospectiva es la definición de futuros plausibles a través de la aplicación de metodologías, con la finalidad de establecer probabilidades de ocurrencia, combinando lógicas cualitativas y cuantitativas, para comprender el futuro y con el objetivo último de incidir sobre las variables necesarias para crear el escenario más favorable a nuestros intereses. La prospectiva es una parte del análisis estratégico que facilita la toma de decisiones. Constituye un espacio imaginario en el que se combina lo posible con lo deseable. Visítanos en: www.amedirh.com.mx 13 GRANDES TENDENCIAS
14 GRANDES TENDENCIAS Los principales objetivos de la prospectiva estratégica son: No se trata de predecir el futuro, sino de identificar futuros posibles (escenarios) y estar preparados para ellos. Estos futuros pueden ser: probables, posibles, plausibles, preferibles, entre otros. Facilitar la toma de decisiones. Contemplar la segunda derivada influenciadora. Anticiparse a las necesidades de nuestros stakeholders. Definir alertas tempranas de amenazas y riesgos. Gestión del mapa de riesgos con una visión holística. Incrementar la resiliencia de la Organización ante impactos disruptivos y eventos inesperados. Crear escenarios deseados. Algunos de los impactos, a nivel empresarial y general, que han llegado para quedarse son: Cambio en la mirada estratégica: de la proyectiva a la prospectiva. La incorporación de la geopolítica en los consejos de administración/asesores y juntas directivas. Teletrabajo: hasta ahora ha sido un modelo exitoso de improvisación y ha de formar parte de un modelo de gestión. Transformación digital: se producirá una aceleración. Incorporar la Inteligencia Artificial en los consejos de administración/asesores y juntas directivas. El cliente en el centro de todas las decisiones. Preocupación por la resiliencia de las organizaciones: necesidad de disponer de un Mapa de riesgos con una visión holística. La sostenibilidad como un eje estratégico de vital importancia. Hay que superar este concepto y hablar de regeneración. Incremento de la dificultad para atraer/fidelizar al talento nueva propuesta de valor como empleadora. Preocupación por el bienestar/salud (física y mental) de los colaboradores. La importancia de un propósito auténtico y vívido. Desorden e incertidumbre: proteccionismo, guerras frías y clásicas, altos niveles de deuda, volatilidad en los precios, tecnología por todas partes y lucha de clases y generaciones, son algunas de las características que darán forma a esta nueva era. Ante estos inmensos desafíos y retos, hay que formar y animar a los nuevos líderes. Que sepan encontrar el camino, que estén convencidos de que cuando las situaciones sean tremendamente complejas y complicadas, serán ellas y ellos quienes tendrán que ver la luz más allá de la oscuridad y encontrar el camino hacia ella. Serán quienes ante la adversidad elevarán su voz de esperanza y transmitirán confianza en que podrán superarse todas las barreras que inmovilizan al resto. El contenido es responsabilidad del autor. CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos La supervivencia y el progreso de una organización dependerá de su capacidad de “leer” e “interpretar” el entorno para “adaptarse” a él de forma dinámica.
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 16 Los Recursos Humanos se encuentran en un periodo de transformación importante y profunda en el que se busca tener un justo punto medio entre lo que representa las tareas del área y la legislación que entra en vigor en nuestro país. La actualidad también muestra que esta función no se encuentra limitada a tareas o procesos meramente administrativos, sino que juegan un rol complemente estratégico en la sostenibilidad y competitividad de las organizaciones, mismo que se encuentra en un periodo de reestructuración que tiene la necesidad de convivir con diversos factores para lograr un mayor éxito. Derivado de lo anterior, a continuación, se describen diversas tendencias que hacen que los equipos de RH tengan trabajo extra para poder redefinir su arquitectura. La inteligencia artificial La evolución a pasos agigantados de las herramientas de inteligencia artificial nos lleva a reconocer a esos agentes como miembros del equipo, pues estos serán un gran apoyo en el desarrollo de tareas repetitivas dentro de la organización. Considerando que los agentes de inteligencia artificial tienen la capacidad de liberarnos de tareas con cierto grado de repetición, lo que queda por delante, es utilizar el tiempo de la mejor forma posible para llevar a cabo una gestión estratégica del tiempo y, naturalmente, del talento de la organización. Trabajo híbrido Con la pandemia de 2020, el modelo de trabajo remoto experimentó una evolución inmediata y forzada en nuestro país, ya que muchos empleos tuvieron que desempeñarse desde casa, sí o sí. Ante tales restricciones las organizaciones se tuvieron que adaptar de manera inmediata al esquema no presencial y buscaron cómo mejorar tan pronto fuera posible las condiciones laborales de los colaboradores de la organización. Cuando acabaron las restricciones sanitarias, el primer gran reto fue saber buscar como tener un regreso ordenado a las instalaciones físicas; sin embargo, la pandemia demostró que los colaboradores podían ser igual o más eficientes en un entorno diferente. Por tal motivo, el trabajo híbrido ha dejado de ser un tema experimental, como lo era antes de la pandemia, ya que hoy en día esto es una realidad en las organizaciones, teniendo la necesidad de estabilizar el estándar con políticas bien planteadas de flexibilidad y bienestar para la persona —sin dejar de lado, la necesidad de que el trabajo del día a día cumpla con los objetivos que se plantea la organización—. De lo anterior, es claro que la nueva arquitectura hacia la que nos movemos tiene como objetivo establecer bases sólidas para que el trabajo híbrido continúe siendo eficiente para las organizaciones y que sea un generador de bienestar para los colaboradores. Bienestar El bienestar se ha convertido en un factor crítico para las organizaciones, pues ha quedado demostrado que potencia la productividad, mejora el clima organizacional y reduce el ausentismo —teniendo impactos directos a la rentabilidad del negocio y la retención del talento—. Es de vital importancia para las organizaciones no perder de vista el bienestar de la persona, pues al valorar la salud física, Redefiniendo la arquitectura de Recursos Humanos Por: M.A. y F. y L.C.P.C. Eduardo Estrada Borja, INTEGRANTE DE LA COMISIÓN DE AUDITORÍA FISCAL EN EL COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE MÉXICO Marzo - Abril 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 17 mental y emocional de los colaboradores, se genera un entorno seguro en el que la persona se siente valorada, comprometida, desarrolla su creatividad y genera lealtad. Por tanto, hay que reconocer que el bienestar es un ente vivo y dinámico con el que se tiene que caminar de la mano dentro de las organizaciones, pues con un manejo adecuado puede generar grandes beneficios para las organizaciones. Diversidad, equidad e inclusión (DEI) La actualidad exige que la cultura organizacional sea ampliamente inclusiva y consciente. De esta forma, las organizaciones deben trabajar arduamente en los retos estructurales y culturales que se presentan, siendo necesario que todos los actores de la organización se comprometan y respalden las iniciativas que desde el área de RH se generen, para que no queden estancadas o sean percibidas como una táctica para mejorar las relaciones públicas. Los equipos de RH tienen que trabajar fuertemente para evitar que las estrategias a implementar se ideologicen o politicen, recordando puntualmente que las organizaciones deben trabajar con enfoques humanistas y éticos que en ningún momento permitan un ambiente de exclusión. Análisis de datos Los datos son la herramienta más útil para la toma de decisiones dentro de una organización. Claramente, para RH —además de aportar datos sobre el desempeño y rotación— también pueden generar estadísticos para conocer el impacto de las estrategias de motivación, diversidad e inclusión, entre otras, para así tomar decisiones con mayor oportunidad. Aspectos legales En este último tiempo, se han presentado cambios importantes en la legislación laboral, por lo que mantenerse actualizado en este ámbito ENFOQUE DE NEGOCIOS es importante para la organización, ya sea de forma interna o con el acompañamiento de expertos en la materia. Hoy en día sabemos que se viene una reducción importante en las jornadas de trabajo y resulta imperante que exista una planificación entre las áreas para disminuir los riesgos que se pudieran generar ante la implementación de las reformas de referencia. Recordemos que las facultades con las que cuentan las autoridades laborales, fiscales y de seguridad social, pueden poner en peligro la continuidad del negocio en caso de que estas identifiquen que las disposiciones legales no se cumplen a cabalidad. Retos adicionales Atracción y retención de talento ante un mercado más competitivo. Transformar y adaptar la cultura organizacional para cumplir con las expectativas de los colaboradores. Buscar un justo equilibrio entre el uso de la inteligencia artificial y la preservación del trabajo de las personas. Garantizar que la innovación tecnológica en ningún momento genere riesgos para las estrategias de diversidad e inclusión. Conclusiones La función de Recursos Humanos es un ente vivo y bastante dinámico dentro de la organización, mismo que no debe perderse de vista y, en la medida de lo posible, evolucionar con él, pues si la organización se rezaga, enfrentará complicaciones para ponerse al día. En ese sentido, los equipos de RH cuentan con diversos desafíos y lo que queda es afrontarlos, buscar como ser más eficientes, así como mantener la dimensión humana del trabajo. El contenido es responsabilidad del autor.
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 18 Con el inicio de un nuevo año, millones de mexicanos cuentan con ingresos adicionales como el aguinaldo o cajas de ahorro, lo que convierte a esta temporada en el momento perfecto para organizar las finanzas personales y establecer metas claras para los meses venideros. Sin embargo, es común que una gran parte de estos recursos se destine prioritariamente a cubrir los saldos de las festividades recientes, como regalos y celebraciones, dejando de lado la integración de opciones de ahorro o inversión dentro del presupuesto anual. Aprovechar este periodo para optimizar y proteger el capital disponible es un paso decisivo para fortalecer el patrimonio y avanzar con paso firme hacia la construcción de la libertad financiera. En este inicio de año, la Encuesta Nacional sobre Salud Financiera (ENSAFI 2023) cobra especial relevancia al revelar que el 37% de la población en nuestro país padece un nivel alto de estrés financiero (un estado de preocupación y ansiedad ante una situación financiera difícil o de incertidumbre), el cual puede desencadenar una amplia gama de afectaciones en el bienestar, manifestándose tanto en síntomas emocionales (como ansiedad e irritación) como en padecimientos físicos que impactan en el bienestar general de las personas. La ENSAFI también muestra tendencias significativas sobre cómo los mexicanos gestionan sus finanzas: aunque el 52% de la población mayor de 18 años declaró tener algún tipo de ahorro, sólo el 10.3% ha logrado acumular una reserva equivalente a más de tres meses de sus ingresos. Además, ante una urgencia económica, sólo el 35.9% de los adultos podría cubrirla con sus ahorros, mientras que la mayoría, el 63.2%, tendría que recurrir a préstamos de familiares o amistades, lo que evidencia los desafíos para construir una verdadera libertad financiera. De acuerdo con la Comisión Nacional para la Protección y ¿Sabías que tus ingresos de fin de año son la base ideal para impulsar el ahorro que te dará libertad financiera a largo plazo? Marzo - Abril 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS Por: GNP Seguros
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 19 Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (CONDUSEF) la libertad financiera se define como la capacidad de tomar decisiones con tranquilidad, sin que el estrés económico influya en las elecciones diarias, permitiendo a las personas planificar su futuro, cubrir necesidades básicas y destinar recursos a lo que realmente les importa, ya sea tiempo de calidad con la familia, tener experiencias que los enriquecen o invertir en el bienestar personal y el desarrollo familiar. Este mismo organismo señala que, se ha alcanzado la libertad financiera cuando las personas o familias pueden seguir cuatro pilares esenciales: Seguridad financiera: Salir adelante día a día cubriendo necesidades básicas y gastos sin atrasos. Resiliencia financiera: Prepararse para emergencias e imprevistos para una recuperación financiera rápida. Control y planificación: Hacer crecer los ingresos tomando decisiones sobre el dinero con tranquilidad y estabilidad. Libertad y crecimiento: Plenitud para cumplir metas y aprovechar oportunidades que van más allá de lo esencial. Según la CONDUSEF, quienes alcanzan los cuatro pilares de la salud financiera, reportan una mayor satisfacción con su calidad de vida, pues logran equilibrar el trabajo, ocio y sus finanzas personales. En relación con esto, GNP Seguros recomienda aprovechar el arranque de año para establecer acciones sólidas encaminadas al logro de la libertad financiera, como: Evaluar el presente: Identificar si se tienen deudas, generar un fondo para emergencias y tener metas definidas. Definir objetivos alcanzables: Establecer prioridades claras y dar pasos concretos para alcanzarlas, como considerar un instrumento formal de ahorro acorde a tus ingresos y metas personales y familiares. ENFOQUE DE NEGOCIOS Aprovechar el cierre de año o tus ingresos adicionales para fortalecer hábitos financieros que nos brinden estabilidad en el futuro. Ahorrar con propósito: Destinar un porcentaje fijo de los ingresos al ahorro, para objetivos específicos, no sólo para emergencias y siempre a través de instrumentos formales que nos brinden garantías y la oportunidad de crecer nuestro capital. Invertir y pensar en el retiro: Buscar opciones formales para generar un fondo para el retiro, como un seguro, que permita hacer crecer el ahorro y tener garantía a largo plazo. Evitar fraudes: Informarse y verificar la información y que sea una institución sólida antes de contratar algún producto o servicio. Al comenzar este nuevo año, GNP Seguros reafirma su compromiso con el fomento de una sólida cultura de prevención, ahorro y educación financiera. Es el momento ideal para reconocer el valor de las herramientas formales, como los seguros, que permiten a las personas y familias cimentar su libertad financiera mediante el respaldo ante eventualidades de salud, incidentes viales o desastres naturales. Iniciar este ciclo considerando las diversas opciones de seguros de vida con componente de ahorro o con un enfoque estratégico en el retiro es fundamental para optimizar los recursos desde enero y empezar el año con mayor estabilidad financiera. Para conocer las opciones de protección con las que cuenta GNP para la construcción de finanzas sanas que contribuyan a generar una libertad financiera, GNP Seguros invita a visitar su sitio web gnp.com.mx así como a ponerse en contacto con un Agente GNP para una asesoría personalizada sobre las diferentes opciones de seguros según las diversas necesidades. El contenido es responsabilidad del autor. 1. 2. 3. 4.
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 22 Cuando nos referimos a la arquitectura de la función de Recursos Humanos en 2026, apelamos al diseño estratégico que integra modelo operativo, gobierno, procesos, tecnología, capacidades y métricas para generar impacto directo en resultados de negocio. No es únicamente estructura. Es la forma en que su organización decide: Cómo planear su fuerza laboral Cómo integrar inteligencia artificial y analítica avanzada Cómo conectar experiencia del colaborador con desempeño financiero Cómo medir el impacto del talento en productividad y crecimiento El reporte “HR Priorities 2024” de Gartner (2024) advierte que los equipos de RH enfrentan una presión creciente para demostrar valor tangible al negocio, especialmente en entornos de alta disrupción tecnológica. En paralelo, el informe “The State of Organizations 2023–2024” de McKinsey (2024) señala que la capacidad organizacional —incluyendo liderazgo, cultura y talento— se ha convertido en el principal diferenciador competitivo. En este contexto, la arquitectura de RH es el plano maestro que articula todo lo anterior en un sistema coherente. El marco situacional reciente Los últimos tres años han redefinido la función. Según el “State of the Global Workplace 2024” de Gallup (2024), el compromiso global mostró ligeras mejoras en algunas regiones, pero el nivel de “desconexión activa” sigue representando un riesgo crítico para productividad y rentabilidad. Gallup estima que el bajo compromiso continúa costando billones de dólares en productividad perdida a nivel mundial. Por su parte, el informe “The Economic Potential of Generative AI: 2023 Update” de McKinsey (2023, con actualizaciones 2024) confirma que la inteligencia artificial generativa puede transformar hasta el 60% de las actividades laborales, impactando de manera directa la configuración de puestos, habilidades y estructuras organizacionales. Adicionalmente, BCG (2024), en su reporte “AI at Work: What Leaders Need to Know Now”, subraya que las organizaciones más avanzadas Arquitectura de RH: ¿un concepto en pausa dramática? Por: Redacción AMEDIRH Marzo - Abril 2026 EN PORTADA
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 23 están rediseñando simultáneamente procesos y estructuras de talento para capturar valor real de la IA, no sólo automatizar tareas aisladas. Tendencias que impulsan el rediseño La arquitectura tradicional ya no responde al nivel de complejidad actual. IA generativa y automatización cognitiva: McKinsey (2024) señala que el verdadero valor de la IA radica en rediseñar procesos completos. Esto implica que RH debe reconstruir su arquitectura tecnológica y sus capacidades internas para integrar people analytics, automatización y gobernanza de datos. Organizaciones basadas en habilidades: En “The Skills Revolution 2024”, publicado por el World Economic Forum (2024), se destaca que más del 40% de las habilidades requeridas en el mercado laboral cambiarán en los próximos cinco años. Esto obliga a RH a migrar de estructuras basadas en puestos estáticos a arquitecturas basadas en habilidades dinámicas. Bienestar, energía organizacional y productividad sostenible: Gallup (2024) enfatiza que el bienestar integral del colaborador está directamente vinculado con desempeño y permanencia. Las organizaciones que integran esta variable en su arquitectura de talento muestran mejores indicadores de retención. Workforce planning estratégico: El reporte “Future of Work 2024” de Deloitte (2024) subraya que la planeación estratégica de la fuerza laboral es ahora una prioridad de C-Suite, además de RH. Esto exige una arquitectura que conecte planeación financiera con planeación de talento. Métricas de impacto financiero: Gartner (2024) advierte que el 74% de los CEOs esperan que RH demuestre impacto cuantificable en crecimiento y productividad. Esto implica migrar de métricas operativas a indicadores de valor económico del talento. Beneficios del rediseño Rediseñar la arquitectura de RH es una inversión estratégica y significa alineación con la estrategia corporativa: McKinsey (2024) documenta que las organizaciones con integración entre estrategia y talento muestran mayor resiliencia en entornos volátiles. Mayor captura de valor de la IA: BCG (2024) sostiene que las empresas que rediseñan su modelo operativo junto con la adopción de IA capturan hasta el doble de valor comparado con aquellas que sólo implementan tecnología. Incremento en compromiso y productividad: Gallup (2024) vincula altos niveles de compromiso con incrementos significativos en rentabilidad y reducción de rotación. Agilidad organizacional: Deloitte (2024) destaca que las empresas con arquitectura flexible pueden reconfigurar equipos y capacidades con mayor rapidez ante cambios del mercado. Mejor reputación y atracción de talento: El enfoque en habilidades y desarrollo continuo fortalece la marca empleadora en mercados altamente competitivos. El costo de no rediseñar No actualizar la arquitectura de RH implica riesgos claros. Primero, la pérdida de competitividad en talento crítico. El World Economic Forum (2024) advierte que la brecha de habilidades puede convertirse en el principal freno al crecimiento empresarial. Segundo, desperdicio de inversión tecnológica. Según BCG (2024), muchas organizaciones fracasan en capturar valor de la IA porque no rediseñan procesos y estructuras simultáneamente. Tercero, erosión del compromiso. Gallup (2024) confirma que el bajo compromiso impacta productividad, calidad y rentabilidad. Cuarto, pérdida de credibilidad estratégica. Gartner (2024) señala que RH que no logra traducir iniciativas en impacto financiero pierde influencia en la toma de decisiones del C-Suite. EN PORTADA
La asistencia se registra en un sistema de acceso, los horarios y turnos se configuran en sistemas que parecen hojas de cálculo, las vacaciones se administran en otro, las incidencias se validan manualmente, la nómina se ajusta a mano y la planeación se construye sobre promedios históricos. 24 Marzo - Abril 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS En organizaciones con gran número de colaboradores, los procesos de Recursos Humanos y nómina se han transformado en uno de los sistemas más complejos de la operación. El costo de la plantilla puede representar el 30% o más de los costos totales de la organización. Aun así, muchas decisiones críticas dentro de la dirección continúan tomándose con información incompleta, fragmentada o poco confiable. Hablar de los datos no significa generar más reportes ni acumular indicadores que rara vez se utilizan para decidir. Significa contar con información veraz y oportuna capaz de responder preguntas estratégicas en el momento adecuado: ¿dónde se generan desviaciones entre horas totales trabajadas, pagadas y presupuestadas? ¿qué áreas presentan mayores niveles de ausentismo o rotación? ¿qué incidencias impactan de forma recurrente la nómina y en qué áreas se concentran? ¿los centros de costo son consistentes con la distribución de la fuerza laboral? ¿qué decisiones operativas incrementan costos o deterioran la experiencia del colaborador? Cuando las respuestas a estas preguntas no existen o llegan demasiado tarde, la organización se ve obligada a operar de forma reactiva, corrigiendo errores en lugar de anticiparlos. Lo anterior sucede ya que los procesos de Recursos Humanos y nómina suelen estar desconectados entre sí. En un entorno donde las organizaciones buscan ser más ágiles, productivas y humanas, “la data” se convierte en el puente entre la operación diaria y la toma de decisiones estratégicas. CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos Los procesos de RH se transforman cuando la información es confiable Por: Alejandro Maguregui, DIRECTOR DE MARKETING Y ALIANZAS DE INFOBLOCK
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 25 ENFOQUE DE NEGOCIOS 1. 2. 3. 4. Esta fragmentación genera una brecha constante entre la operación real y la información sobre la que se toman decisiones. El resultado se refleja en errores de pago, sobrecostos, riesgos legales y de manera silenciosa pero profunda, en la pérdida de confianza de los colaboradores hacia la organización. Cuando la información no es confiable, cada cierre de nómina se vuelve un ejercicio de conciliación, cada error una carrera contra el tiempo y cada inconformidad un foco de tensión interna. La falta de datos confiables afecta la eficiencia operativa y la credibilidad del área frente a la dirección, las finanzas y los propios colaboradores. Los datos de trabajo y pago se pueden agrupar en cuatro áreas: Data operativa que refleja lo que sucede realmente en el día a día: asistencia, turnos, jornadas efectivas, incidencias, cambios y excepciones. Esta información es la base sobre la cual se construyen todos los demás procesos. Data financiera directamente ligada a la nómina: horas extras, primas, bonos, ayudas de transporte, pagos variables, descuentos. Aquí, cualquier error tiene un impacto inmediato en los costos, el cumplimiento y la reputación interna. Data de comportamiento que permite identificar patrones de ausentismo, retardos, rotación, sobrecarga de trabajo o desbalance entre áreas. Data de cumplimiento y trazabilidad, clave para auditorías, inspecciones laborales y transparencia interna. Sin trazabilidad y pruebas, la información pierde valor y se convierte en un riesgo para la organización. El verdadero desafío no es sólo capturar estos datos, sino hacerlo de manera confiable, consistente, permanente y en tiempo real. Cuando la información nace contaminada —por procesos manuales, validaciones tardías o criterios discrecionales— cualquier decisión posterior se ve comprometida. En este punto, la tecnología deja de ser una herramienta operativa y se convierte en un habilitador estratégico. InfoBlock aborda este reto desde el origen de los datos y los procesos, asimilándolos a una cadena de suministro. Su equipo de profesionales, experto en procesos de medición y pago, con el apoyo de la plataforma TimeBlock y el kiosco biométrico Libera, elimina la dependencia de procesos manuales, reduce la discrecionalidad y asegura que todos los procesos de medición y pago trabajen sobre una misma fuente confiable y auditable, algo especialmente relevante en un contexto regulatorio donde la ya decidida reducción de la jornada laboral a 40 horas y la obligatoriedad del registro electrónico de la jornada elevan el nivel de exigencia en materia de control, trazabilidad y cumplimiento legal. Este cambio transforma el rol de Recursos Humanos y nómina. De ser un área correctiva y reactiva, pasa a convertirse en un socio estratégico del negocio, capaz de identificar riesgos antes de que se materialicen, optimizar costos laborales sin afectar la experiencia del empleado y aportar información clave para la planeación operativa y financiera. Cuando los procesos se construyen sobre datos confiables, la relación con el colaborador también cambia. La transparencia en los registros, la claridad en los pagos y la coherencia entre lo trabajado y lo pagado fortalecen la confianza. Los datos se convierten en una herramienta de equidad, certidumbre y justicia organizacional. En un entorno donde las organizaciones buscan ser más ágiles, productivas y humanas, “la data” se convierte en el puente entre la operación diaria y la toma de decisiones estratégicas, pero por sobre todo, estimula de manera natural la productividad. El contenido es responsabilidad del autor.
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 26 Existe una verdad incómoda que pocos comités ejecutivos se atreven a expresar. Nos referimos a que la arquitectura organizacional que hoy sostiene a la mayoría de las empresas fue diseñada para un mundo que prácticamente desapareció. Mientras los organigramas siguen mostrando líneas jerárquicas claras, la realidad del trabajo se ha vuelto difusa, híbrida y profundamente intervenida por la inteligencia artificial. El riesgo no es tecnológico. Es estructural y es humano. Si la velocidad con la que cambian las habilidades marca el ritmo al que se transmuta el mercado laboral, entonces más organizaciones de las que sospechamos operan con un mapa vencido. El rediseño no es opcional; es una cuestión de supervivencia estratégica. Exigencias del entorno global y el mercado El estudio “Job Skills Report 2026”, elaborado por Coursera, ofrece evidencia contundente de que estamos frente a una transformación sistémica del trabajo. A partir del análisis de seis millones de learners empresariales en casi 7,000 organizaciones, el reporte identifica tendencias que obligan a replantear la arquitectura organizacional. Primera exigencia: La convergencia entre automatización y augmentación. El reporte documenta que la IA ya no vive en silos técnicos. Las inscripciones en habilidades de GenAI crecieron 234% año contra año. En áreas como Data, IT, software y desarrollo de producto, las habilidades de IA se superponen con fundamentos técnicos como SQL o JSON. Esto implica que las fronteras tradicionales entre funciones se están diluyendo. La arquitectura organizacional debe permitir flujos transversales, no compartimentos aislados. Segunda exigencia: El auge de las habilidades humanas como backstop crítico. Uno de los hallazgos más potentes es el crecimiento de tres dígitos en Critical Thinking en todos los cohortes: +168% en Data, +101% en software y desarrollo de producto, +91% en IT y +185% en GenAI. Mientras la IA automatiza tareas, el Habilidades para rediseñar la arquitectura organizacional en la era de la IA Por: Redacción AMEDIRH Marzo - Abril 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS
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