CONTENIDO EDITORIAL Propuesta de valor al colaborador: renovarla o morir ENFOQUE DE NEGOCIOS Imagen de portada: Freepik. EN PORTADA Renovar la EVP: estrategia clave de supervivencia 08 04 CONGRESO MUNDIAL DE RECURSOS HUMANOS 2026 AMEDIRH hace historia: México único país del mundo en ser dos veces organizador 20 16 GRANDES TENDENCIAS Hiperpersonalización de la EVP: ¿ángel o demonio? 12 La propuesta de valor al empleado: renovarla o morir RETORNO DE INVERSIÓN Prestaciones laborales la clave para atraer y retener talento 34 AMEDIRH TALENTO EVP: ¿respuesta a la retención del talento? 39 Enero - Febrero 2026 @AMEDIRH_ Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (AMEDIRH) @AMEDIRH_ @AMEDIRH Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos Únete a nuestras redes sociales Conoce TotalPass: la clave del bienestar laboral El bienestar como garantía: lo que los colaboradores mexicanos esperan de sus empresas 18 22 24 Lo que la experiencia nos enseñó 26 Trayectorias profesionales a la medida 30 Haz frente a la incertidumbre con inclusión laboral y accesibilidad universal 32 Siete errores en el diseño de propuestas de valor al empleado MUNDO EJECUTIVO Síndrome de la vibración fantasma: ¿Qué es, por qué ocurre y cómo evitarlo? 38 28 ¿Existe hoy una única fuerza laboral global? Cómo las empresas están redefiniendo la gestión del talento
es aún más delicado. Cuando se impone el regreso total, las personas interpretan la medida como una señal de desconfianza. Esa sensación erosiona la motivación, la productividad y la cultura organizacional. Entonces, ¿cómo puede una empresa reimaginar su propuesta de valor sin renunciar a la cohesión ni a la productividad? Las organizaciones mejor preparadas para el futuro ya contratan por habilidades, no por puestos, y sustituyen las trayectorias tradicionales por estructuras en red, donde las personas pueden moverse de manera horizontal, participar en proyectos interfuncionales y desarrollar nuevas capacidades en entornos ágiles. En este nuevo modelo, el trabajo se organiza en torno a competencias y valor aportado, no a la ubicación física. Los equipos se arman según el proyecto y la necesidad del momento. Así, el debate del retorno al centro de trabajo pierde relevancia pues los empleados se involucran en el momento y lugar adecuado. En su estudio, Korn Ferry subraya que las organizaciones más avanzadas ya están dejando atrás la conversación sobre el regreso a la oficina. Antes bien, están construyendo ecosistemas laborales donde la flexibilidad, la confianza y la agilidad son el nuevo ADN cultural. Renovar la propuesta de valor al empleado es una acción estratégica. No olvidemos que las personas ya no elegirán a las empresas que les exijan volver al puesto de trabajo, sino a las que les inviten a evolucionar. Y esa diferencia, en el 2026, puede significar todo entre atraer talento o perderlo. Propuesta de valor al colaborador: renovarla o morir A lo largo del 2026, las organizaciones que no renueven su propuesta de valor al colaborador ( Employee Value Proposition, EVP, por la sigla en inglés) correrán el riesgo de ser irrelevantes. A nivel global, cada vez más compañías intentan reducir las opciones de trabajo remoto o híbrido, exigiendo presencia total en las oficinas. Sin embargo, de acuerdo con el estudio “Workforce 2025” de Korn Ferry, basado en una encuesta con más de 15 mil trabajadores alrededor del mundo, aunque el 59% labora tiempo completo en oficinas, sólo el 19% está feliz con ello y un 25% preferiría trabajar completamente a distancia. Esa brecha de expectativas está cambiando la EVP. Para quienes lideran atracción de talento, la falta de flexibilidad laboral es un obstáculo para asegurar perfiles altamente competitivos. En industrias donde la disputa por el talento es feroz, dejar de ofrecer esquemas híbridos o remotos equivale a salir de la contienda. La retención enfrenta el mismo dilema: las políticas rígidas de retorno al centro de trabajo amenazan con expulsar a colaboradores que las organizaciones no pueden darse el lujo de perder. Y en términos de engagement, el efecto CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos Por: Lic. Mauricio Reynoso, DIRECTOR GENERAL DE AMEDIRH 4 EDITORIAL Enero - Febrero 2026
Diseñar una Propuesta de Valor al Empleado (EVP) sólida es más que un ejercicio de creatividad aislada. Es una disciplina estratégica que exige eliminar los sesgos invisibles que, según investigaciones de HBR, Mercer y McKinsey, distorsionan lo que realmente valoran las personas. Siete de ellos son especialmente destructivos. El sesgo de homogeneidad asume que todos quieren lo mismo. El sesgo de liderazgo proyecta las preferencias de la alta dirección como si fueran universales. El sesgo de nostalgia intenta replicar prácticas que funcionaron hace una década. Siete sesgos invisibles que aniquilan tu EVP RESUMEN EJECUTIVO Visítanos en: www.amedirh.com.mx 5 El sesgo de velocidad confunde inmediatez con efectividad. El sesgo de beneficios visibles privilegia lo tangible y olvida factores como pertenencia o propósito. El sesgo de retención-reactiva sólo escucha cuando la gente ya se fue. Y el sesgo tecnológico supone que digitalizar es sinónimo de humanizar. Para construir EVP relevantes en 2026, el equipo de RH debe mirar hacia afuera, escuchar hacia adentro y diseñar experiencias basadas en evidencia, no en intuiciones heredadas. CONSEJO DIRECTIVO 2024-2025. PRESIDENTE: Lic. Fernando Méndez, Vicepresidente de Recursos Humanos, Cemex. SECRETARIA: Lic. Marcela Domenzain, Directora de Recursos Humanos, Walmart. TESORERO: Lic. Gustavo Bolio, Vicepresidente de Recursos Humanos e IT, Grupo Brisas. VICEPRESIDENTE INTERNACIONAL: Lic. Jorge Jáuregui Morales; Director de Recursos Humanos, Grupo México y expresidente de AMEDIRH. CONSEJERA: Lic. Mónica Magaña, Directora de Capital Humano, Mobility ADO. CONSEJERA: Lic. Cory Guajardo, CHRO, Alsea. CONSEJERA EN RESPONSABILIDAD SOCIAL: Lic. Miriam Villafaña; Directora de Responsabilidad Social, B&M. CONSEJERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO: Lic. Salvador Ortega; Director de Recursos Humanos Latam, Newell Brands. CONSEJERO SECTOR CONSUMO: Lic. Armando Cantú; Director de Personal, Grupo Bimbo. CONSEJERO SECTOR TELECOMUNICACIONES: Lic. Mauricio Calderón G., Director de Recursos Humanos México y Centro América, American Tower. CONSEJERO SECTOR SEGUROS: Lic. José Manuel Bas; Director Ejecutivo de Recursos Humanos, GNP Seguros. CONSEJERO SECTOR FINANCIERO: Lic. Laura Perea; Regional Head of HR; HSBC. PRESIDENTE DEL CONSEJO CONSULTIVO: Lic. Gabriela García Cortés, Vicepresidente Senior de Recursos Humanos Latam, Pepsico Alimentos. INVITADOS ESPECIALES: Lic. Armando Torres Cornejo; VP Legal y General Counsel; Pepsico Alimentos México. Lic. Mónica Graue, Socia; Atabay. MBA. Gerardo Valdés Manzano, Director Ejecutivo de Talento Humano y Sostenibilidad; SURA. CUERPO DIRECTIVO AMEDIRH. Lic. Mauricio Reynoso, Director General. Sonia Ramírez, Directora de Operaciones. Lía Durán, Directora de Mercadotecnia e Información. Silvano Soto, asesor editorial externo. CREANDOVALORH. Año 15. No. 1 Enero-Febrero, 2026. Es una revista bimestral distribuida por la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos A.C. (AMEDIRH). Editor responsable: Dr. Silvano Soto Hernández. Coordinación editorial: Lic. Gloria Huerta. Diseño editorial: IDMS Consulting SC. Imagen de portada. Archivo. Número del certificado de reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derecho de Autor: 04-2025-012113035500-102. Número de certificado de licitud de título: 15529. Número de certificado de licitud de contenido: 15529. Domicilio de la publicación: Av. Narciso Mendoza #9. Col. Manuel Ávila Camacho. Naucalpan, Edo. de México. Teléfono: 55-5140-2212. Las opiniones reflejadas en esta publicación no necesariamente coinciden con las de AMEDIRH y son responsabilidad de quienes las emiten. Impreso en México. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Enero - Febrero 2026 NUEVO SOCIOS Damos la bienvenida al grupo de líderes que se unen a nuestra comunidad en un año histórico, ya que por segunda ocasión AMEDIRH organizará el 20° Congreso Mundial de Recursos Humanos de la World Federation of People Management Associations. ¡Contamos contigo! Alianza Team México Lic. José Manuel Tellechea Director de Talento México Sector: Alimenticia Autotransportes de Carga Tresguerras Lic. Juan Carlos Moreno Patiño Director de Talento Humano Sector: Otros Ferrer Therapeutics Mtra. Mariel Gutiérrez Human Resources Business Partner Sector: Farmacéutica Henigges Automotive México Lic. Luisa María Facio Umaña Gerente de Recursos Humanos Sector: Automotriz Intuitive Lic. Elsa Miranda Regional HR Business Leader Sector: Otros La Ferre Comercializadora Lic. Sandra V. Arias Cadena Gerente de Capacitación y Desarrollo Sector: Construcción Lumicolor Equipo Eléctrico Industrial Lic. Daniela Flores Bravo Gerente Recursos Humanos Grupal Sector: Eléctrica Médica Sur Lic. Sonia Ponce Hernández Gerente de Capacitación Sector: Servicios Michel Sanromán y Asociados Lic. Estela Michel Sanromán Fundador y Director General Sector: Servicios Mundo Imperial Lic. Grisel Maldonado Directora de Talento Humano Sector: Servicios Royal Caribbean Mtra. Dulce Aurora Cobos Betancourt Dirección Administrativa y Talento Humano Sector: Servicios Suzuki Motor de México Lic. Ana Luisa López Vallarta Gerente de Recursos Humanos Sector: Automotriz TE Connectivity Lic. Silvana Gerez Human Resources Manager Sector: Tecnología Transportes LIPU Lic. Lilian Marlene Nerio Gerente de Capital Humano Sector: Transporte CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 6
En 2026, la Propuesta de Valor al Empleado (EVP por sus siglas en inglés) será el factor decisivo en la batalla por el talento. Las organizaciones que actúen ahora —revisando su oferta, segmentando su fuerza laboral, fortaleciendo su cultura y analizando datos de rotación— podrían ganar esta guerra así como construir relaciones genuinas y sostenibles con su gente. Las que no lo hagan, simplemente quedarán fuera del juego. El momento de actuar es ahora Vivimos tiempos de escasez de talento, aceleración tecnológica y cambios profundos en lo que esperan los trabajadores. En este contexto, la EVP dejó de ser un documento guardado en un cajón para convertirse en la experiencia real que viven los colaboradores cada día: lo que prometes, lo que cumples y lo que sostienes cuando realmente importa. La advertencia es contundente: renueva tu EVP o desaparece. No literalmente, pero sí en términos de competitividad. Una propuesta de valor obsoleta se traduce en fuga de talento, costos disparados, pérdida de productividad y un desgaste silencioso que puede tomar años reparar. Al respecto, la firma de consultoría Gartner es contundente cuando señala que las empresas que reinventan su EVP pueden reducir la rotación hasta 40% y aumentar el compromiso significativamente. No hacerlo es firmar tu sentencia de irrelevancia. ¿Tu organización está preparada para competir con una EVP renovada o sigue aferrada a un modelo que ya no le habla a nadie? Diseña un plan de retención que funcione La movilidad laboral ya no es una amenaza: es la nueva normalidad. Y la retención no sucede RENOVAR LA EVP: ESTRATEGIA CLAVE DE SUPERVIVENCIA Por: Redacción AMEDIRH Enero - Febrero 2026 EN PORTADA ¿Tu organización está preparada para competir con una EVP renovada o sigue aferrada a un modelo que ya no le habla a nadie? CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 8
por suerte o magia, sino que se diseña. Un plan efectivo necesita tres ingredientes: Utilizar datos reales: Sin información clara sobre el ciclo de vida del colaborador, navegas a ciegas. Necesitas entender dónde se rompe la relación entre tu gente y la empresa. Las salidas, el desempeño, el clima, el agotamiento; pues ahí está la historia que muchos líderes prefieren ignorar. Alinear la EVP con lo que la gente valora hoy: Las prioridades cambiaron radicalmente. El talento exige flexibilidad, salud mental, seguridad psicológica, movilidad interna transparente y líderes que realmente escuchen. Las EVP convencionales centradas sólo en salario y prestaciones estándar, ya perdieron su poder. Las nuevas deben incluir bienestar integral, personalización y experiencias que importen. Realizar ajustes constantes: Tu EVP no puede ser estática. Debe evolucionar con el mercado laboral, las expectativas generacionales y el contexto económico. Revísala trimestralmente: beneficios, políticas, experiencias, mensajes. Todo. La investigación es el nuevo GPS Las organizaciones que se apoyan en investigación avanzada sobre retención —patrones de comportamiento, motivadores, señales tempranas de salida— logran anticiparse al riesgo y reducir la rotación crítica. La investigación no es un lujo: es una obligación estratégica. Permite responder lo que realmente importa: ¿Qué segmentos de talento están en mayor riesgo? ¿Qué comportamientos preceden la renuncia? ¿Cuáles experiencias generan frustración? ¿Qué líderes representan focos rojos constantes? Un CHRO estratégico no trabaja con suposiciones sino con evidencia. La analítica de talento —combinada con encuestas de escucha activa y modelos predictivos— se está convirtiendo en la columna vertebral de las EVP más efectivas. La clave es simple: no preguntes por qué se fue la gente. Pregunta por qué está pensando en irse. Innova en tus métodos de retención Actualizar tu EVP significa dejar atrás el catálogo convencional de incentivos. Las empresas más competitivas están adoptando métodos que responden a lo que realmente impulsa la permanencia. Flexibilidad radical: Se convirtió en la moneda más valiosa del mercado laboral. Un modelo rígido —no importa cuántas prestaciones ofrezcas— detona rotación. Las organizaciones que permiten personalizar días presenciales, horarios y modelos híbridos reportan mejores retenciones. Bienestar emocional real: Tus colaboradores esperan que les ayudes a navegar la ansiedad, el agotamiento y la complejidad de la vida actual. Programas de salud mental, manejo del estrés, semanas de desconexión y líderes empáticos marcan la diferencia. Trayectorias profesionales visibles: La falta de crecimiento es una de las principales causas de rotación. Garantiza transparencia en oportunidades internas mediante plataformas, tableros de vacantes y rutas de carrera claras. Reconocimiento frecuente y específico: No se improvisa. Es una estrategia que incrementa retención al reforzar identidad, orgullo y sentido de contribución. Mentoría y patrocinio estructurados: La gente se queda donde siente que crece. Y crece donde tiene acompañamiento genuino. Una propuesta de valor renovada combina estructura, flexibilidad y humanidad. Sobre todo, incorpora escucha activa para ajustarse a la vida real de tu gente. EN PORTADA Visítanos en: www.amedirh.com.mx 9 1. 2. 3.
Segmenta y personaliza tu estrategia Una propuesta de valor efectiva no es universal sino segmentada. No todos valoran lo mismo, no todos se motivan igual y no todos requieren la misma estrategia de retención. Segmenta por generación, nivel de contribución, potencial, tipo de rol, área de negocio, motivadores principales y riesgo de salida. Esto te permite construir propuestas diferenciadas. Los jóvenes priorizan crecimiento acelerado y flexibilidad. Los mandos medios valoran estabilidad y balance. Los roles críticos requieren incentivos, proyectos estratégicos y visibilidad ejecutiva. Los perfiles senior buscan autonomía e impacto. Y recuerda: una EVP renovada no se diseña desde RH en aislamiento. Debe construirse con el equipo de liderazgo de la empresa, porque son los líderes quienes materializan —o destruyen— la experiencia del colaborador. Cada director de área debe trabajar un plan de retención segmentado, basado en datos y alineado con la EVP corporativa. Así logras coherencia entre lo que prometes y lo que vives. ¿De quién depende la decisión? Renovar la EVP no es un proyecto de RH. Es una decisión de negocio. Y, sin exagerar, una cuestión de vida o muerte organizacional. Las empresas deben preguntarse: ¿estamos ofreciendo una propuesta que refleje quiénes somos, hacia dónde vamos y lo que nuestra gente necesita para quedarse? El momento es ahora. La competencia ya empezó. Cuantifica el costo real de la rotación Una organización que no mide el costo de su rotación opera a ciegas. La rotación no es sólo un número: es un drenaje financiero y emocional. Gartner estima que reemplazar a un colaborador puede costar entre 50% y 250% de su salario anual, según el rol. Los costos visibles incluyen reclutamiento, selección, entrenamiento y curva de aprendizaje. Pero los invisibles son devastadores: pérdida de conocimiento crítico, caída de productividad, sobrecarga del equipo, agotamiento por redistribución de tareas, impacto negativo en clima y cultura, riesgo de fuga adicional (efecto dominó). La rotación cuesta dinero, estabilidad, continuidad y reputación. Y cuando se va talento crítico, los efectos se sienten por meses o años. Por ello, medir este impacto es indispensable para justificar inversiones en EVP, bienestar, compensación flexible y movilidad interna. Un CHRO con visión debe explicar al CFO que invertir en retención no es un gasto: es una decisión financiera inteligente. Entiende la rotación que realmente duele No toda salida es igual. Existe un tipo que destruye más valor y envía señales tóxicas: es la rotación lamentable. Es la salida de talento clave, de alto desempeño o con habilidades críticas para el negocio. Las causas más frecuentes son el liderazgo tóxico o desconectado, la falta de reconocimiento real, la ausencia de crecimiento, la carga de trabajo insostenible, la falta de flexibilidad, los salarios desalineados al mercado, la cultura inconsistente y la percepción de injusticia. Toda organización debería contar con un protocolo para entender por qué se va la gente que no querías perder. Y más importante: un proceso preventivo para detectar señales tempranas. Las entrevistas de salida ya no bastan. Hoy necesitas pulse surveys mensuales, mediciones de compromiso por área, alertas de riesgo, conversaciones de retención y escucha activa del liderazgo. EN PORTADA CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 10
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 12 Imaginemos por un momento que cada uno de nuestros colaboradores llega mañana a la oficina esperando que la organización se adapte completamente a sus necesidades individuales: Programas de capacitación diseñados exclusivamente para ellos Beneficios que respondan a su situación particular Trayectorias profesionales trazadas según sus aspiraciones únicas Horarios que se ajusten a su vida personal Comunicaciones que hablen su idioma, literal y figuradamente. Suena como el sueño de cualquier ejecutivo de RH comprometido con el bienestar de su gente, ¿verdad? Pero hagamos una pregunta incómoda que nos permita analizar más a fondo las ideas: ¿puede nuestra organización realmente sostener ese nivel de personalización sin colapsar en el intento? Bienvenidos al dilema más complejo que enfrentamos en 2026: la promesa seductora de las experiencias hiperpersonalizadas versus la realidad operativa de las organizaciones actuales. Y antes de que pensemos que tenemos una respuesta definitiva, adelantemos que esto no está en blanco o negro. Es una zona gris llena de matices que merece nuestra atención. Colaboradores que actúan como consumidores Las expectativas del talento humano están moldeadas por sus experiencias como consumidores.1 El problema es que muchas organizaciones están intentando responder a esta demanda sin haber construido la infraestructura que lo haga posible. Por: Redacción AMEDIRH Enero - Febrero 2026 GRANDES TENDENCIAS HIPERPERSONALIZACIÓN DE LA EVP: ¿ÁNGEL O DEMONIO?
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 13 Mercer señala que aunque el 82% de los empleados expresan satisfacción en sus posiciones actuales, casi un tercio de ellos todavía tiene intención de marcharse este año.2 La satisfacción ya no es suficiente. La gente quiere sentirse vista, comprendida y atendida de manera individual. El lado oscuro de personalizar todo Aquí es donde la conversación se pone interesante, porque no todo es color de rosa en el mundo de la hiperpersonalización. Vemos tres aspectos incómodos observables en organizaciones que intentaron personalizar sin pensarlo dos veces. La complejidad operativa se multiplica exponencialmente. Cuando diseñamos 15 trayectorias profesionales diferentes, 20 esquemas de beneficios personalizados y programas de capacitación individualizados para cada perfil, el equipo de RH pasa de tener una función estratégica a ser un monstruo administrativo imposible de gestionar. Los costos se disparan, los procesos se vuelven laberínticos y nuestra gente termina tan abrumada que pierde de vista el objetivo original: generar valor para el negocio. Podemos estar creando inequidad sin darnos cuenta. La investigación de Mercer sobre trabajadores por hora revela que la fuerza laboral navega tensiones financieras crecientes, beneficios inequitativos, flexibilidad limitada y barreras para el avance profesional.3 Cuando personalizamos demasiado, corremos el riesgo de crear experiencias privilegiadas para algunos mientras otros se quedan atrás. ¿Quién decide quién recibe qué? ¿Cómo aseguramos que la personalización no se convierta en un sistema de castas corporativo donde sólo ciertos perfiles tienen acceso a las mejores experiencias? La fragmentación cultural puede desmoronarnos desde adentro. Si cada equipo, cada persona, cada área opera bajo reglas completamente distintas, ¿dónde queda nuestra cultura organizacional? ¿Cómo construimos cohesión cuando todos están viviendo experiencias radicalmente diferentes? La personalización extrema puede erosionar ese sentido de pertenencia que tanto trabajo nos costó construir. ¿Cuál es el camino equilibrado? No vamos a decir que abandonemos la personalización. Eso sería absurdo en 2026. La investigación de BCG muestra que los líderes en personalización hacen crecer sus ingresos 10 puntos porcentuales más rápido anualmente que los rezagados.4 Pero tampoco vamos a vender la fantasía de que podemos personalizar absolutamente todo sin consecuencias. La clave está en lo que llamamos personalización estratégica: enfocarnos en los momentos y dimensiones donde la personalización realmente genera valor diferencial, y mantener estandarizados los procesos donde la eficiencia operativa es más importante. Korn Ferry señala que las organizaciones enfrentan el desafío de lograr un equilibrio entre tecnología y conexión humana, eficiencia y personalización, flexibilidad y estructura.5 Y ese balance no se logra con buenas intenciones sino con decisiones inteligentes basadas en datos. Preguntémonos: ¿En qué momentos del ciclo de vida del colaborador la personalización realmente cambia la experiencia? Mercer recomienda usar mapeo de trayectorias de extremo a extremo para identificar los puntos reales de fricción.6 Tal vez sea en el onboarding, donde una experiencia personalizada aumenta dramáticamente el compromiso temprano. O quizá sea en el desarrollo de carrera, donde trayectorias individualizadas retienen a nuestro talento crítico. Pero probablemente no necesitemos personalizar el proceso de registro de vacaciones. La tecnología no es una solución mágica La encuesta de Korn Ferry a más de 15,000 profesionales a nivel mundial revela que el 70% está preocupado porque el costo de vida supera su GRANDES TENDENCIAS a) b) c)
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 14 GRANDES TENDENCIAS salario actual.7 Lo que nos dice esto es que hay problemas fundamentales que ningún nivel de personalización tecnológica va a resolver. Antes de invertir millones en plataformas de hiperpersonalización impulsadas por IA, asegurémonos de que estamos resolviendo los problemas correctos. Gallup encontró poca evidencia de que las soluciones tradicionales de bienestar por sí solas tengan un impacto significativo.8 En cambio, las intervenciones más efectivas implican plataformas de experiencia del empleado impulsadas por IA, análisis de sentimiento en tiempo real y herramientas de coaching personalizadas que realmente abordan las necesidades individuales. La tecnología puede ayudarnos a escalar ciertas experiencias personalizadas. Pero no sustituye el juicio humano sobre cuándo y dónde personalizar. Mercer destaca que los empleadores están integrando IA en sus estrategias de beneficios específicamente para mejorar la analítica, ofrecer experiencias personalizadas y proporcionar soporte proactivo como la detección de burnout.9 Eso está bien. Pero si nuestra estrategia de personalización se reduce a “implementar una plataforma”, ya perdimos. Takeaways La hiperpersonalización es una herramienta poderosa, no una estrategia completa. Usémosla estratégicamente en los momentos críticos del ciclo de vida del colaborador donde realmente genera valor diferencial, pero no intentemos personalizar absolutamente todo o crearemos un monstruo operativo imposible de gestionar. La tecnología habilita la personalización a escala, pero nunca sustituye el juicio estratégico. Antes de invertir en plataformas sofisticadas de IA, asegurémonos de que estamos resolviendo los problemas correctos y que nuestra infraestructura de datos, procesos y capacidades organizacionales puede sostener lo que prometemos. El verdadero desafío no es técnico, es cultural y ético. Necesitamos sistemas claros para garantizar que la personalización no se convierta en fuente de inequidad y mecanismos para mantener la cohesión organizacional mientras reconocemos las diferencias individuales. La personalización sin equidad no es progreso, es privilegio disfrazado. 1 Mercer (2025). “Embracing transformation in 2025”. Disponible en: https://www.mercer.com/insights/people-strategy/hr-transformation/priorities-for-2025/ 2 Mercer (2025). “Design an employee experience fit for the new shape of work”. Disponible en: https://www.mercer.com/solutions/talent-and-rewards/employeeexperience/employee-experience-design/ 3 Mercer (2024). “2024-2025 Inside Employees’ minds”. Disponible en: https://www.mercer.com/en-us/insights/talent-and-transformation/attracting-and-retainingtalent/2024-2025-inside-employees-minds-survey-report/ 4 BCG (2024). “Capturing the $2 Trillion Personalization Opportunity with AI”. Disponible en: https://www.bcg.com/press/15october2024-capturing-the-2-trillionpersonalization-opportunity-with-ai 5 Korn Ferry (2025). “Korn Ferry Research Reveals Top Talent Acquisition Trends Shaping 2025”. Disponible en: https://www.kornferry.com/about-us/press/korn-ferryresearch-reveals-top-talent-acquisition-trends-shaping-2025 6 Mercer (2025a). Op. Cit. 7 Korn Ferry (2025). “Power Shifts”. Disponible en: https://www.kornferry.com/insights/featured-topics/workforce-management/workforce-planning-insights 8 Gallup (2024). “State of the Global Workplace 2025”. Disponible en: https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx 9 Mercer (2024). “Employee benefits and technology trends research”. Disponible en: https://www.mercer.com/insights/total-rewards/employee-benefits-strategy/ employee-benefits-and-technology-trends-report/ 1. 2. 3.
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 16 Como cada inicio de año, las empresas comienzan con la definición de objetivos, asignación de presupuestos, planes de capacitación y el pago de bonos anuales por desempeño. Sin embargo, dentro de la agenda de la Administración, también se encuentra el replantear y alinear la propuesta de valor para el empleado. Esta última se ha vuelto relevante derivado de la competencia para atraer talento, así como la alta rotación de personal frente a un mercado laboral multigeneracional. ¿Qué es la propuesta de valor al empleado? La employee value proposition o EVP —por el término y siglas en inglés— consiste en el plan o programa de beneficios que una empresa brinda a sus empleados, cuyo objetivo principal es atraer y retener al talento que ella requiere para el logro de sus objetivos y que le permite diferenciarse como marca empleadora. Se integra por componentes clave que permiten a una empresa diferenciarse de otras o mantenerse competitiva en el mercado frente a las demandas y necesidades que tiene el talento profesional. Entre los componentes principales se encuentran: Compensación y beneficios: atractivas ofertas basadas en salarios competitivos, bonos por desempeño, seguro de vida, seguro de gastos médicos mayores, fondo de ahorro y planes de jubilación, como prestaciones adicionales a lo que establece la ley. Plan de carrera y desarrollo: programas enfocados en desarrollar el talento de la gente, fortaleciendo sus habilidades de liderazgo y conocimiento técnico, que les permita ser candidatos a promociones en el mediano y largo plazo. Entorno de trabajo: seguro, inclusivo y sostenible, dónde se proteja la salud física, mental y se les de voz y participación a cada uno de los empleados. Reconocimiento: cultura enfocada en el reconocimiento del esfuerzo y logros, tanto individual como en equipo. Liderazgo: de puertas abiertas y colaborativo, en dónde el líder priorice el bienestar y desarrollo de sus equipos de trabajo. Estos son algunos de los componentes que la fuerza laboral busca para mantenerse o cambiarse de trabajo; sin embargo, se ajustan en función de cada sector económico. Si bien la EVP puede definir la reputación en materia laboral de una empresa, sólo el 32% de estas cuentan con una oferta alineada con las expectativas del talento, según el informe CHRO 2030 de EY. Responsables de su definición Definir una propuesta de valor es una responsabilidad que no sólo recae en el área de Recursos Humanos, dado que su definición conlleva la percepción y reputación de una empresa como lugar para trabajar. En la mayoría de las empresas, la EVP es liderada por el Chief Human Resources Officer, no obstante, como una sana práctica, el Comité Ejecutivo integrado por el CEO, el CFO, el COO y el CMO, se incorpora a la mesa de análisis, discusión y toma de decisiones del programa de beneficios que se brindará a los empleados, con el objetivo de garantizar su alineación con la estrategia, la cultura organizacional y el cumplimiento de objetivos. La propuesta de valor al empleado: renovarla o morir Por: C.P. y L.A. Edgar Alejandro Romero León, INTEGRANTE DE LA COMISIÓN TÉCNICA DE FINANZAS Y SISTEMA FINANCIERO DEL COLEGIO DE CONTADORES PÚBLICOS DE MÉXICO Enero - Febrero 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 17 Cuando el Comité Ejecutivo participa en decisiones que involucran el bienestar de la gente, la EVP se vive en toda la organización, ya que un compromiso visible de los líderes asegura que esta es una realidad. ¿Renovarla o morir? “Las personas no abandonan empresas, abandonan experiencias”. Sin duda, la realidad actual ha cambiado y hoy la fuerza laboral se encuentra integrada por cuatro generaciones con contextos tecnológicos, económicos e históricos diferentes y si las empresas no se adaptan a ellas están destinadas a una alta rotación de personal y una mala reputación como marca empleadora. Baby Boomers: valoran la estabilidad laboral y su meta es jubilarse dentro de la empresa, la mayoría vivió la evolución de un liderazgo coercitivo a uno transformacional. Generación X: actualmente lideran las organizaciones, trabajan con independencia y se enfocan en el cumplimiento de objetivos y resultados tangibles. Han tenido que adaptar su liderazgo con base en las necesidades de las nuevas generaciones. Millennials: son el relevo de la generación X, en algunos casos ya lideran posiciones directivas y gerenciales. Este segmento busca propósito, aprendizaje continuo y requiere de retroalimentación constante. Generación Z: valoran ambientes donde el bienestar emocional, la salud mental, la diversidad e inclusión formen parte del ADN de una empresa. La flexibilidad y el trabajo remoto son pilares fundamentales para elegir a una empresa para trabajar. Es claro que, a medida que han evolucionado las prioridades de los empleados, la EVP se ha conENFOQUE DE NEGOCIOS vertido en una pieza angular para atraer y retener talento. Las personas no se van de las empresas cuando se sienten respetadas, en constante aprendizaje y crecimiento, con una compensación justa y dónde su voz es escuchada. “Liderar no es retener al talento a través de un contrato laboral, es lograr que las personas quieran y decidan quedarse”. Crear, replantear y alinear la EVP evitará que una empresa sea sumergida en el fenómeno originado en los Estados Unidos de America, denominado “the great resignation” (la gran deserción), en dónde más de cuarenta millones de personas renunciaron a sus puestos de trabajo, para buscar mejores condiciones de trabajo y mayores beneficios de los que tenían, posterior a la pandemia por SARS-CoV-2 (COVID-19). Esto no solamente pone en riesgo la rotación de personal, inestabilidad de los procesos y gastos adicionales en reclutamiento y selección, sino también la existencia de la empresa ante un futuro previsible, es decir, en un periodo de tiempo que puede ser más allá de lo inmediato. Conclusión En 2026, la EVP no será un requisito más que cumplir, sino un diferenciador en dónde las personas decidan si trabajar o no en una empresa. Como lo señaló Michael Page en su guía salarial 2026, “la fórmula de la nueva compensación se basa en flexibilidad, equidad y propósito, en dónde el reto está en pasar de un modelo rígido y estandarizado a uno dinámico y personalizable”. Asimismo, resulta necesario contar con un Comité Ejecutivo integrado por hombres y mujeres, con experiencia en diversos sectores y tamaño de empresa, que permita dar visibilidad a los líderes sobre lo que se vive en otras organizaciones y el cómo atraer y retener al mejor talento. No hay que olvidar que, un empleado comprometido y valorado logra crear grandes experiencias para los clientes. El contenido es responsabilidad de las autoras. ¿Qué es lo que busca cada generación en una empresa?
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 18 A cuatro años de operaciones en México, TotalPass, la empresa líder en el mercado de beneficios corporativos wellness, se ha convertido en un apoyo para mejorar la salud integral de los colaboradores de todas las empresas que ya lo ofrecen, dando acceso a +7,000 gimnasios, clubes deportivos y estudios distribuidos en diferentes estados del territorio nacional, además de sesiones terapéuticas y consultas nutricionales. ¿Por qué TotalPass es el líder en beneficios de bienestar corporativo? En la actualidad, TotalPass cuenta con referentes del mercado fitness dentro de su red, entre ellos destacan reconocidos nombres como Sports World, Sport City, Sportium y Nelson Vargas, así como prestigiosos estudios especializados, tales como Commando, Beatness y Orangetheory Fitness. Entre las empresas que priorizan la salud de sus colaboradores y que ya son aliadas de TotalPass se encuentran Nestlé y algunas instituciones bancarias como Santander, Afirme, Banorte, además de diversas PyMes. Beneficios empresariales de TotalPass La conexión entre la actividad física y el bienestar personal es bien conocida. Sin embargo, Conoce TotalPass: la clave del bienestar laboral Por: TotalPass Enero - Febrero 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS TotalPass surge como respuesta a la creciente tendencia del bienestar corporativo, que busca abordar activamente el estrés laboral y el agotamiento.
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 19 más allá de los beneficios individuales, TotalPass busca que las empresas que promueven el bienestar integral entre sus colaboradores, obtengan ventajas significativas en diversos aspectos. Incremento de la retención laboral Desde la productividad hasta la retención del talento, TotalPass ha demostrado ser un impulsor clave de una cultura organizacional positiva y colaboradores motivados. De hecho, en apenas siete semanas de adopción del beneficio de bienestar, una de sus empresas cliente experimentó un impresionante aumento del 39% en su tasa de retención de colaboradores. Las implicaciones financieras de invertir en bienestar son igualmente significativas. Las empresas que priorizan el bienestar tienen tasas de retención de talento hasta 25% más altas que aquellas que no lo hacen. Considerando que el costo de reemplazar a un colaborador puede ser hasta el 150% de su salario anual, la inversión en el bienestar de los empleados se convierte en una estrategia económica sólida y sostenible. Elimina el estrés laboral TotalPass surge como respuesta a la creciente tendencia del bienestar corporativo, que busca abordar activamente el estrés laboral y el agotamiento. En el contexto nacional, donde los trabajadores mexicanos lideran las estadísticas mundiales de estrés laboral según la OMS, TotalPass se presenta como una solución integral para mejorar el bienestar de la fuerza laboral mexicana. Promover la actividad física como una forma de combatir el estrés no sólo beneficia el bienENFOQUE DE NEGOCIOS estar individual, sino que también impulsa la creatividad, la concentración y la capacidad para resolver problemas, elementos cruciales para el rendimiento laboral óptimo. Mejora la productividad laboral Es fundamental que los líderes empresariales fomenten entre su equipo la importancia de tomarse pausas regulares para descansar y dedicar tiempo a cuidar de sí mismos y de sus seres queridos. Este enfoque no sólo mejora la productividad a corto plazo, sino que también fortalece el compromiso de los colaboradores a lo largo del tiempo. De acuerdo con el Journal of Occupational and Environmental Medicine, los colaboradores que participan en programas de bienestar muestran un aumento del 8% en su productividad. El contenido es responsabilidad de las autoras. Contáctanos: [email protected]
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 20 Como un hecho histórico, la Ciudad de México será sede por segunda ocasión del Congreso Mundial de Recursos Humanos de la World Federation of People Management Associations (WFPMA). Y AMEDIRH organizará nuevamente este evento global. Esta distinción internacional reconoce la madurez, innovación y potencia estratégica de AMEDIRH y la comunidad de Recursos Humanos en México y abre una ventana única de aprendizaje, networking global y posicionamiento profesional para los líderes y ejecutivos de nuestra comunidad. Para México y América Latina, donde la transformación digital, la reubicación de cadenas de suministro y la evolución regulatoria están reconfigurando el panorama laboral, el 20° Congreso Mundial de Recursos Humanos 2026 llega en el momento preciso. Los participantes accederán a pensamiento de vanguardia y podrán convertir ese conocimiento en ventaja competitiva inmediata dentro de sus equipos y empresas. El antes y el después en la gestión del talento El 20° Congreso Mundial de Recursos Humanos 2026 —organizado por la WFPMA y AMEDIRH— AMEDIRH hace historia: México único país del mundo en ser dos veces organizador Por: Redacción AMEDIRH presenta un tema profundamente relevante para el momento histórico que vivimos: “Leadership in motion: transforming talent and culture”. Este eje es un llamado contundente a reinventar la forma en que lideramos, construimos cultura y desarrollamos talento en un mundo de disrupción permanente, donde enfrentamos simultáneamente automatización acelerada, disrupciones de mercado, cambios geopolíticos, nuevas reglas comerciales y una fuerza laboral que exige propósito, bienestar y flexibilidad como estándares. Por ello, el liderazgo tradicional ya es insuficiente. Hoy, los líderes necesitan integrar dimensiones tecnológicas, emocionales, estratégicas y éticas para responder a la complejidad creciente del entorno. Ahí radica la relevancia del concepto Leadership in Motion: entender el liderazgo como un sistema vivo, adaptable y en evolución constante. Una nueva visión capaz de transformar a las personas y, a través de ellas, transformar los resultados. Este evento global será particularmente valioso para los profesionales de RH por cinco razones clave:
presentará rutas claras para enfrentar este reto de manera efectiva. 2026 es el umbral de una nueva era del trabajo Para México, ser nuevamente sede del Congreso Mundial de la WFPMA es un honor y un mensaje contundente al mundo. Significa que el ecosistema mexicano de talento está listo para influir, proponer y liderar globalmente. Para los ejecutivos de RH significa acceso directo —y sin precedentes— al conocimiento más avanzado, a la comunidad más influyente y a las tendencias que moldearán la competitividad de las organizaciones en los próximos años. Conoce el avance de nuestro programa de speakers internacionales Amin Toufani — Director ejecutivo de la Cátedra T Labs de Finanzas y Economía Singularity University Denisse Goldfarb — CEO & Fundadora The People Future Fons Trompenaars — Teórico organizacional, consultor de gestión y autor experto en ética Rodolfo Ramírez — Fundador & CEO Redbox Fernando Landeros — Presidente de Fundación Freedom y Fundación Teletón México Julieta Manzano — Commercial head & partner, Mercer México Visítanos en: www.amedirh.com.mx 21 CONGRESO AMEDIRH Anticipar el futuro del trabajo en un entorno regional dinámico: La Inteligencia Artificial, el trabajo híbrido, la obsolescencia acelerada de habilidades y la diversidad como motor de innovación están reconfigurando las organizaciones de la región. El Congreso ofrecerá herramientas prácticas y modelos probados para crear culturas ágiles, experimentales y centradas en el aprendizaje continuo. Fortalecer el rol estratégico de RH: No sólo gestionamos talento; hoy conducimos la transformación cultural, diseñamos capacidades para el futuro y construimos resiliencia organizacional. Será una oportunidad para reforzar el posicionamiento de RH como un actor clave en decisiones de negocio, innovación y sostenibilidad. Conectar con la comunidad global de RH: México se convierte en un punto de encuentro para expertos internacionales. Para los ejecutivos latinoamericanos, esto significa acceso inmediato a redes, alianzas y conocimiento que sólo se encuentra en los grandes centros de innovación empresarial. Convertir la cultura en ventaja competitiva tangible: Las empresas que desarrollan culturas inclusivas, dinámicas y orientadas a las personas tienen mejores resultados financieros, mayor atracción de talento y niveles superiores de engagement. El Congreso Mundial brindará marcos de acción para acelerar estos procesos y hacerlos sostenibles. Preparar a las organizaciones para la velocidad del cambio: Con el 50% de las competencias actuales en proceso de quedar obsoletas y millones de colaboradores que requerirán reskilling, los líderes de RH deberán rediseñar estrategias de capacitación, movilidad interna, liderazgo adaptativo y aprendizaje digital. El Congreso Mundial 1. 2. 3. 4. 5.
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 22 Durante años, el bienestar laboral se consideró un extra opcional, un beneficio pensado para fortalecer la cultura organizacional o atraer talento. Hoy, ese panorama ha cambiado por completo. El bienestar dejó de ser un complemento para convertirse en una expectativa central. Ya no se trata de pedir beneficios adicionales; sino de tener un entorno laboral saludable, con un equilibrio sostenible y donde el bienestar sea verdaderamente una prioridad. Según el informe Panorama del Bienestar en las Empresas 2026 de Wellhub, 88% de los empleados en México considera que su empresa es responsable de apoyar su bienestar y 87% analizaría dejar su trabajo si no sintiera ese respaldo por parte de su empleador. Estas cifras hablan por sí solas. En México, el bienestar no sólo se valora, se demanda. Este cambio está redefiniendo el contrato social entre las empresas y su gente. El bienestar dejó de verse como un esfuerzo individual para convertirse en una responsabilidad compartida que las organizaciones están llamadas a asumir. Hoy, 9 de cada 10 colaboradores consideran que el bienestar laboral es tan importante como el salario. Y ese bienestar va mucho más allá de los El bienestar como garantía: lo que los colaboradores mexicanos esperan de sus empresas Enero - Febrero 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS Hoy, 9 de cada 10 colaboradores consideran que el bienestar laboral es tan importante como el salario. Y ese bienestar va mucho más allá de los beneficios tradicionales. Por: Miguel de Apellaniz, VP SS LATAM EN WELLHUB
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 23 beneficios tradicionales. Los colaboradores buscan una cultura que los acompañe como personas integrales: física, emocional, mental y socialmente. Cuando ese apoyo se traduce en programas estructurados, el impacto es tangible: en la muestra global del estudio, quienes tienen acceso a estas iniciativas reportan un mayor bienestar general (61% vs. 40%), mejor salud física (60% vs. 43%), más espacio para el autocuidado durante la jornada (79% vs. 55%) y una percepción mucho más alta de que Recursos Humanos realmente se preocupa por ellos (77% vs. 38%). Incluso la forma en que ven su compensación mejora: 90% considera adecuada su remuneración, frente a 57% entre quienes no cuentan con estos programas. En otras palabras, el bienestar dejó de ser un esfuerzo individual para convertirse en una responsabilidad compartida que las organizaciones están llamadas a asumir, porque cuando se cuida bien a las personas, todo el sistema funciona mejor. No se trata de una exigencia generacional Si bien es cierto que los trabajadores más jóvenes suelen demandar mayor autenticidad y propósito en su entorno laboral, el deseo de contar con hábitos saludables y ambientes de trabajo que realmente apoyen a las personas está creciendo en todos los grupos de edad. Los hallazgos del informe demuestran que las empresas que se toman en serio el bienestar construyen equipos más comprometidos, energizados y estables. Cuando los colaboradores se sienten cuidados, permanecen más tiempo, tienen un mejor desempeño y contribuyen con mayor motivación. ENFOQUE DE NEGOCIOS Invertir en la salud y el equilibrio de la gente es, en realidad, invertir en la capacidad de la organización para innovar y adaptarse a largo plazo. El bienestar impulsa justo las cualidades que las empresas necesitan para mantenerse competitivas. Además, México tiene una ventaja única: una cultura profundamente basada en la comunidad, la cercanía y la conexión humana. Las organizaciones pueden aprovechar esta fortaleza para crear entornos laborales donde los colaboradores se sientan realmente cuidados y emocionalmente seguros. Quienes lo logren no sólo retendrán mejor el talento, sino que generarán valor genuino y sostenible. En el 2026, cuidar a las personas no es sólo lo correcto; es la estrategia de crecimiento más poderosa que una empresa puede adoptar. El contenido es responsabilidad del autor.
CreandoValorRH | La guía de los expertos en Recursos Humanos 24 Después de trabajar varias décadas en el sector de la tecnología aplicada a los Recursos Humanos, pensé que ya lo había visto todo. Sin embargo, al incorporarme a InfoBlock descubrí algo que me sorprendió profundamente: nuestros clientes llevaban años —incluso casi dos décadas— confiando en nuestra tecnología para gestionar uno de los procesos más sensibles y críticos de cualquier organización: las horas de trabajo de sus colaboradores. Esa lealtad no es casualidad. Con el tiempo he podido entender de primera mano las razones que sostienen una relación tan sólida. Este artículo nace justamente de ese entendimiento: cómo, detrás de cada cliente que permanece, hay una necesidad resuelta, un valor agregado y una promesa que se cumple día a día. ¿Por qué las empresas eligen InfoBlock… y por qué deciden quedarse? Toda empresa de tecnología se plantea alguna de estas preguntas: ¿Nuestros clientes nos eligen por lo que aportamos… o simplemente porque no tienen otra opción? ¿Nos buscan por convicción o por urgencia? ¿Nos valoran por nuestra esencia o sólo por resolver un dolor inmediato? En el mundo de la gestión del tiempo de trabajo de los colaboradores —donde cada hora registrada impacta directamente en la nómina, en la operación y en la calidad de vida de miles de colaboradores— estas preguntas se vuelven aún más relevantes. Las organizaciones enfrentan retos que rara vez se ven desde adentro y aún menos desde afuera: miles de incidencias LO QUE LA EXPERIENCIA NOS ENSEÑÓ que se multiplican, procesos manuales que desgastan, auditorías interminables y una presión constante por garantizar pagos correctos. En ese contexto y como común denominador, la primera interacción con un proveedor suele nacer desde la urgencia: “Necesito una solución ya”. Pero la urgencia explica el inicio, nunca la permanencia. Lo que aprendimos en InfoBlock En InfoBlock acompañamos a empresas con miles de empleados, en industrias donde un error en tiempo es un error en nómina… y eso no es negociable. Con los años y la experiencia, desde InfoBlock entendimos algo fundamental: los clientes llegan por necesidad, pero permanecen por confianza. La tecnología puede resolver un problema; la confianza resuelve la continuidad. Y cuando una organización encuentra en su proveedor no sólo un sistema, sino un aliado que entiende sus dolores —y los de su gente— la relación cambia de naturaleza. Nuestros clientes se quedan porque: El caos se convierte en orden. El descontrol de incidencias se transforma en trazabilidad, reglas claras y procesos automatizados. Lo que antes consumía horas, hoy libera tiempo. Supervisores, gerentes y equipos Por: Alejandro Maguregui, INFOBLOCK 1. 2. Enero - Febrero 2026 ENFOQUE DE NEGOCIOS
Visítanos en: www.amedirh.com.mx 25 ENFOQUE DE NEGOCIOS de nómina recuperan capacidad para enfocarse en lo que realmente importa. Lo que generaba fricción, hoy genera tranquilidad. La transparencia elimina dudas, percepciones de injusticia y tensiones laborales. La solución escala al ritmo del cliente. Desde una planta hasta corporativos multicentro con operación nacional o internacional, la tecnología se adapta y no al revés. Y, donde antes sólo se medía el tiempo, ahora ese tiempo se traduce en productividad y ahorros reales. La gestión precisa permite tomar decisiones operativas más inteligentes, optimizar recursos y prepararse mejor frente a la nueva regulación de la jornada laboral de 40 horas, donde cada minuto cobra aún más relevancia. Además, esta precisión ha permitido que InfoBlock se convierta en una herramienta clave dentro de los esquemas de compensación variable de muchas organizaciones. Al tener registros confiables y reglas automatizadas, los bonos de puntualidad, asistencia o productividad dejan de ser subjetivos y se calculan con base en data sólida. Esto no sólo mejora la eficiencia operativa, sino que también garantiza incentivos más justos y transparentes para los colaboradores. La propuesta de valor al empleado Suele pensarse que InfoBlock es una solución para mejorar la eficiencia interna. Pero la realidad es que el mayor impacto lo vive el empleado. Y ese impacto determina, en gran medida, por qué los clientes siguen eligiéndonos. Cuando las personas confían en que su tiempo está bien gestionado, todo cambia. Más transparencia, menos incertidumbre: Los colaboradores consultan horarios, entradas, salidas, horas extra e incidencias, nóminas, vacaciones sin depender de nadie. Esto reduce dudas, discusiones y la sensación de “no sé si me están pagando bien”. Justicia laboral basada en datos: Con registros confiables y reglas claras, el empleado sabe que su tiempo —su recurso más valioso— está siendo respetado. La tecnología genera equidad. Comunicación clara que evita conflictos: La información en tiempo real elimina malentendidos y fortalece la relación entre el colaborador y su supervisor, fomentando la transparencia. Bienestar que se siente en la nómina: Menos errores de cálculo significan menos errores de pago. Y pocas cosas generan más estrés que una nómina incorrecta. Empoderamiento del empleado: InfoBlock elimina el “misterio” de la nómina. Le da visibilidad y certeza. Esto eleva la satisfacción y reduce la rotación. Entonces… ¿por qué nos siguen eligiendo? Muchas organizaciones se acercan a InfoBlock buscando una solución inmediata a un reto operativo, pero se quedan porque encuentran algo mayor: una tecnología respaldada por un compromiso auténtico con las personas. Lo que ofrecemos no es sólo orden, sino tranquilidad; no sólo procesos, sino claridad para trabajar sin desgaste. Nos eligen no por falta de opciones, sino porque se sienten seguros con una solución que realmente acompaña. Saben que estaremos presentes en lo cotidiano y en lo extraordinario. Porque, como en cualquier relación sólida, lo que permanece es aquello que demuestra valor cuando más se necesita. Por eso InfoBlock no sólo resuelve un problema, cambia la relación entre las personas, su tiempo y su organización. El contenido es responsabilidad del autor. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5.
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