Por qué los buenos argumentos hacen una mejor estrategia

Los procesos formales, el debate constructivo y el rigor lógico son los ingredientes clave para elaborar estrategias consistentemente excelentes.

La estrategia es difícil, realmente difícil de hacer bien. Muchos líderes admitirán esto en privado: en una encuesta anónima de 2019 realizada por Strategy &, el 37% de los 6,000 ejecutivos encuestados dijeron que su empresa tenía una estrategia bien definida y el 35% creía que la estrategia de su empresa conduciría al éxito.1

Los grandes líderes crean formas de involucrar a sus equipos que pueden atravesar esta niebla estratégica. Pueden adoptar marcos para guiar su análisis, pero esperan que los participantes en las discusiones estratégicas contribuyan con un razonamiento coherente e ideas defendibles. Amazon es bien conocido por su requisito de que las iniciativas importantes se propongan en forma de un memorando de seis páginas.2

La virtud del memo (frente a una presentación de diapositivas) es que escribir en oraciones y párrafos completos obliga a los líderes a aclarar cómo se conectan sus ideas entre sí. De manera similar, Netflix ha impulsado transformaciones asombrosas en el panorama de los medios, en parte gracias a su éxito al alentar a sus líderes a debatir ideas con franqueza y su voluntad de empoderarlos para que tomen riesgos sin esperar un proceso anual de planificación estratégica. No es de extrañar que el director ejecutivo Reed Hastings considere que trabajar desde casa es “un puro negativo” para la empresa, en parte porque “debatir ideas es más difícil ahora”.

El énfasis en el debate vigoroso en Netflix y Amazon aclara una verdad que muchos enfoques de la estrategia oscurecen: en el fondo, todas las grandes estrategias son argumentos. Claro, las empresas pueden tener suerte y lo hacen; a los vendedores de desinfectantes para manos, por ejemplo, les ha ido muy bien durante la pandemia. Pero el éxito sostenible ocurre solo por un conjunto de razones lógicamente interconectadas, es decir, porque hay una lógica coherente subyacente en la forma en que los recursos y actividades de una empresa le permiten crear y capturar valor de manera consistente. El papel de los líderes es formular, descubrir y revisar la lógica del éxito, haciendo lo que llamamos argumentos estratégicos.

Muchos líderes estarían de acuerdo con esta afirmación, pero luchan con cómo traducir la información en la práctica. ¿Qué significa construir un argumento de estrategia? ¿Cómo se evalúa tal argumento?

Para ayudar a los ejecutivos a responder estas preguntas, hemos desarrollado un sistema flexible de tres actividades: debate constructivo, visualización iterativa y formalización lógica. Este sistema se ve facilitado por un conjunto de actividades concretas que pueden utilizarse para desarrollar una gran estrategia y ejecutarla en el día a día. Estas prácticas desmitifican la estrategia y empoderan a los líderes de toda la organización para que tomen el control de su destino estratégico. No son encantamientos místicos ni ciencia espacial; algunos de ellos han sido practicados por lógicos y filósofos durante varios milenios. Pero, por lo general, se omiten del proceso de elaboración de la estrategia corporativa.

El proceso de crear una gran estrategia es muy diferente de cómo se comunica esa estrategia después de su descubrimiento. Dicho de otra manera, los ejecutivos deben aprender a pensar como Jeff Bezos y Reed Hastings al abordar nuevos problemas y no simplemente estudiar las decisiones que tomaron. No es necesario esperar a que un salvador visionario cree una gran estrategia.

Los caminos y los medios del debate constructivo

Muchos líderes evitan discutir sobre estrategia a toda costa. Discutir se equipara a pelear y en el mejor de los casos, se considera un uso improductivo del tiempo de las personas.

Esto es un error. Discutir es la mejor manera de hacer una estrategia, especialmente en grupos, siempre que los argumentos sigan reglas de participación establecidas que estén arraigadas en los principios de la lógica deductiva. Una gran estrategia exige el intercambio y la verificación de ideas, tanto en su desarrollo como en su implementación.

Escucha a Patty McCord, ex directora de talentos de Netflix, quien afirmó: “La principal razón por la que la empresa podía reinventarse y prosperar continuamente, a pesar de tantos desafíos realmente abrumadores que se nos presentaban con tanta rapidez y furia, era que le enseñamos a la gente a preguntar: ‘¿Cómo sabes que es verdad?’ O mi variante favorita, ‘¿Puedes ayudarme a entender qué te lleva a creer que es verdad?’”. Estas preguntas generaron vigorosos debates internos en Netflix que, dijo McCord, “ayudaron a cultivar la curiosidad y el respeto y condujo a un aprendizaje invaluable tanto dentro del equipo como entre las funciones ”.3

¿Por qué el debate es tan poderoso? Una razón radica en la falibilidad del razonamiento humano. Las personas generalmente discuten de manera inconsistente y son propensas al sesgo de confirmación, la tendencia a interpretar la evidencia de manera que confirme sus creencias preexistentes. Pero si bien las personas sufren de sesgo de confirmación al presentar sus propios argumentos, esto los hace mejores a la hora de evaluar los argumentos de los demás: les hace mirar con escepticismo los argumentos con los que no están de acuerdo.

Además, discutir de manera constructiva genera la aceptación de las personas involucradas. Ser escuchado y que sus ideas se tomen en serio conduce a niveles más altos de compromiso, tanto con las decisiones estratégicas específicas como con la organización en su conjunto.

Finalmente, el debate razonado es la única forma de cambiar la forma de pensar de la gente. El debate constructivo ayuda a los participantes a comprender cómo los demás del grupo ven la situación y les permite llegar a una forma de pensar compartida. El resultado: ejecución y aprendizaje estratégicos superiores.

Para garantizar que los debates sean constructivos y que las discusiones no se conviertan en intimidaciones y juegos de poder, deben estar orquestados. Esto requiere pensar en conversaciones estratégicas antes de que comiencen y responder preguntas como las siguientes:

¿Cuál es el propósito de esta conversación? Dedica tiempo y atención, tal vez en consulta con otros, para especificar el alcance y el resultado deseado del diálogo estratégico de antemano. Por ejemplo, si los líderes están preocupados por un nuevo competidor, el equipo debe debatir si el participante realmente representa una amenaza antes de considerar iniciativas costosas para contrarrestarlo. En consecuencia, el propósito de la reunión sería articular el argumento estratégico del nuevo competidor y determinar si interfiere con la propia lógica de éxito de la empresa. Brindar a los participantes una guía clara con respecto a la conversación (y asignar trabajos previos, si es necesario) los ayuda a prepararse para un debate constructivo y reduce su incertidumbre sobre los parámetros de la discusión.

¿Quién debería participar? Reúne personas con información y experiencia relevantes, los responsables de ejecutar las decisiones resultantes y los que tienen el poder para tomar las decisiones. Equilibra la necesidad de representar diferentes puntos de vista e intereses con los aspectos prácticos de llevar a cabo una discusión productiva. Recomendamos incluir no más de 10 personas, preferiblemente menos.

¿Cuáles son los roles de los participantes? La mayoría de los participantes llegarán con sus propias ideas y propuestas y la reunión debe estar estructurada para alentar a todos a compartir sus puntos de vista. Aconsejamos asignar solo dos roles en una conversación estratégica: el facilitador y el abogado del diablo. El trabajo del facilitador es involucrar a todos haciendo que los participantes se sientan cómodos expresando sus puntos de vista. El trabajo del abogado del diablo es desafiar las afirmaciones presentadas y hacer preguntas incómodas. Pide a los participantes restantes que dejen sus puestos y rangos fuera de la sala antes del inicio de la reunión. Esta es a menudo una pregunta desafiante para los participantes con el poder más formal.

Trata de recordarles que aunque la decisión final aún recae en ellos, su autoridad no debe usarse para silenciar el debate. En cambio, deben desempeñar papeles moderados, no derribar ideas y permitir que sus propios argumentos sean desafiados por aquellos con menos poder.

¿Dónde debería tener lugar la sesión? Elige un entorno que ofrezca a los participantes libertad de movimiento para fomentar nuevas formas de pensar. Debe haber suficiente espacio para reorganizar los asientos y varias pizarras para compartir ideas. Si la reunión debe realizarse en línea, mantén el grupo pequeño para que todos sigan participando y utiliza las herramientas de colaboración y de pizarra en línea.

¿Cómo debería abrirse la conversación? Pregunta a quien haya decidido convocar la discusión y al facilitador que elija una pregunta inicial para comenzar. Elegir una buena pregunta de inicio requiere tratar de imaginar las diferentes formas en que podría desarrollarse una conversación y cómo los diferentes participantes podrían interpretar una pregunta. Por ejemplo, en una reunión sobre ventas estancadas, una buena pregunta de inicio podría implicar pedirle a cada participante que llegue preparado para indicar cuál cree que es la causa y por qué. Evita las preguntas de sí o no, porque tienden a polarizar las discusiones y a cerrar una consideración completa de los problemas y procesos en cuestión. Evita también la jerga especializada, especialmente si es posible que no todos en la sala la entiendan.

Con información de MIT Sloan. https://mitsloanreview.mx/