¿Es efectiva tu evaluación de desempeño?

Si el propósito de realizar el análisis del desempeño es buscar mejoras tangibles, un buen primer paso es comenzar por clarificar las expectativas que se tienen tanto de la función como de las personas. En la actualidad, sólo 14% de los trabajadores considera que la evaluación que reciben los ayuda realmente a mejorar.

Hablar de desempeño no sólo es una tarea táctica, sino estratégica, ya que influye directamente en el ritmo de crecimiento de cualquier organización. Por lo tanto, sería lógico suponer que las prácticas de gestión de desempeño recibirían calificaciones aprobatorias por parte de los colaboradores en una compañía.

Lamentablemente, la data recabada por Gallup sugiere todo lo contrario. Primero, sólo dos de cada 10 empleados dicen que su desempeño es gestionado en una manera que los motiva a hacer un trabajo sobresaliente. De igual forma, sólo el 14% de empleados está totalmente de acuerdo en que su revisión de desempeño los inspira a mejorar.

Claramente, existe una fuerte desconexión entre la teoría y la práctica. Hablar de desempeño no genera motivación, tampoco propicia mejores resultados. No es de sorprender que las revisiones anuales de desempeño sean consideradas momentos de incomodidad tanto para líderes como para colaboradores. Por ejemplo, la data de Gallup muestra que casi tres de cada cuatro colaboradores (74%) reciben una revisión formal de desempeño una vez al año o con menor frecuencia. Al no ser una práctica efectiva o popular, algunas organizaciones han optado por desaparecer por completo sus guías formales de revisión de desempeño o playbooks.

Sin embargo, existe un dato que nos puede ayudar a revertir esta situación y, por lo tanto, a alinear teoría con práctica una vez más. En otro estudio realizado a nivel global, Gallup encontró que aproximadamente un 50% de los colaboradores no están completamente de acuerdo con la frase “en el trabajo, sé lo que se espera de mí”. Esto empieza a tener más sentido si analizamos la frecuencia con la que surgen situaciones, o bomberazos, en el día a día que requieren de la atención de las personas y que no necesariamente están alineadas con los objetivos estratégicos o del equipo.

¿Suena familiar? Piensa, cuándo fue la última vez que urgía terminar ese reporte o presentación para la alta dirección. ¿Esa urgencia se alineaba con los KPIs tuyos o del equipo? Hay una alta probabilidad que la respuesta sea negativa. El problema surge cuando las señales de urgencia que giramos o recibimos no se alinean al objetivo de mediano y largo plazo. De aquí surge otra complejidad: mejorar la calidad de la comunicación entre líderes y colaboradores. Gallup ha encontrado que cuando los gerentes proporcionan retroalimentación semanal (vs anual), los colaboradores son 3.2 veces más propensos a estar completamente de acuerdo a manifestar que se sienten motivados para hacer un trabajo extraordinario.

El continuamente clarificar expectativas permite que las personas dimensionen la importancia relativa de las distintas tareas que surgen día con día. Si la tarea no contribuye a la consecución de los objetivos establecidos a mediano o largo plazo, no será mas que otro distractor.

Por lo tanto, si el propósito de abordar conversaciones de desempeño es buscar mejoras tangibles, un buen primer paso es comenzar por clarificar las expectativas que se tienen tanto de la función como de las personas. Para esto, los líderes deben tener toda la claridad para saber identificar lo que quieren lograr de sus colaboradores. Si existe un objetivo numérico, manifestar cuál es éste. Si la expectativa no es cuantificable, entonces ayudar a la persona a conocer el parámetro de excelencia y el tiempo estimado (días, semanas o meses) para lograr esa excelencia en la práctica.

Para lograr lo anterior debemos saber hacer las preguntas correctas y aprender a escuchar. ¿Qué distractores surgen en la práctica que alejan a una persona de sus prioridades? ¿Cómo puede recibir apoyo por su líder cuando enfrente esos distractores? Los líderes y gerentes más exitosos son aquellos que se convierten en facilitadores y catalizadores de cambio para sus equipos. Por lo tanto, es momento de cambiar las formas gestionar el desempeño para motivar a las personas. Hoy, las personas quieren recibir desarrollo, no instrucciones. Las personas ya no quieren jefes sino coaches.

Con información de Hugo Ledesma, publicado originalmente en EL ECONOMISTA.