Liderazgo, empatía y propósito

Debemos preguntarnos si nuestra organización desde su origen está pensada, diseñada y estructurada para ser empática y solidaria con sus colaboradores, pues el propósito fundacional de la empresa es quizá el motor más poderoso para el humanismo organizacional.

A menudo me cuestionan en qué medida el liderazgo debe contener una fuerte carga de empatía y solidaridad para alcanzar mejores resultados de la gestión organizacional. Al respecto, me encuentro siempre con la dificultad que implica responder una pregunta que suele depender más del contexto que de las buenas intenciones y las utopías.

Con ello quiero decir que, definitivamente, el ideario de la empresa es fundamental para encuadrar la actuación de quienes lideramos personas. Al final del día, una organización que busca impulsar el bienestar de la gente presentará comportamientos muy distintos a aquélla que tiene como idea central que el fin justifica los medios.

Por tanto, debemos preguntarnos primero si desde el origen, nuestra organización está pensada, diseñada y estructurada para ser empática y solidaria con sus colaboradores y, es más, con su comunidad.

El propósito fundacional de la empresa es quizá el motor más poderoso para el humanismo organizacional, al que aspiramos arribar en estos tiempos. Clarificarlo resulta tan relevante porque de ahí derivan las estrategias, planes, proyectos, programas y actividades que servirán, por una parte, a la conquista del mercado y, por otra, a generar mejores experiencias para los consumidores y, desde luego, para los colaboradores.

Es decir, el propósito mismo de la organización genera un campo para la interacción social y, como señalaría Kurt Lewin —psicólogo y filósofo alemán— en su teoría sobre el tema, dentro de dicho espacio, las personas construimos el tejido o trama donde surgen, se desarrollan y evolucionan los valores, las creencias, las ideas, los intereses, las actitudes, las conductas, los hábitos y las mejores prácticas.

Ahora bien, cuando el propósito de la organización se encuentra decididamente orientado por una causa que involucra el bienestar de las personas y sus comunidades, casi de forma natural, los líderes y los colaboradores desempeñarán sus funciones en un marco de inspiración en el cual encontrarán interlocución. Hay dónde reflejarse.

Si por el contrario, el propósito está conectado más con el sentido práctico de lo cotidiano, pensemos en alcanzar determinada meta de negocio y el enfoque de todos los esfuerzos quizá tenga un éxito contundente, no obstante, apelará a otras motivaciones y deseos en todas las personas involucradas.

«Luego entonces, una organización donde el propósito por sí mismo excluye temas como la diversidad, la inclusión, el bienestar de las personas, el cuidado del medio ambiente y la comunidad, no tendría porque impulsar en sus líderes actitud empática o solidaria hacia tales tópicos. De ahí que al pensar en el liderazgo debemos tomar en cuenta mucho más que los factores particulares de cada persona que tiene dicha responsabilidad”.

Hagamos un ejercicio. Pensemos en el propósito de la empresa y el campo de interacción social que genera:

• ¿A quiénes cautiva a través de los procesos de atracción de talento?
• ¿Estamos captando a las personas idóneas para colaborar a favor de nuestro propósito?
• ¿Cuentan con la formación pertinente para generar aportaciones?
• ¿Sus valores son consistentes con los requeridos por la organización?
• ¿Cuáles son las brechas que existen entre su propósito personal y el de la empresa?
• ¿Cómo se podría llegar a comportar en situaciones demandantes o críticas?
• ¿Tienen en su haber rasgos de empatía y solidaridad con las causas que perseguimos?

Al anotar estas preguntas, por supuesto que tengo en la mente que la operación cotidiana para reclutar y adquirir talento va a una velocidad que difícilmente nos permite detenernos a reflexionar en estos y otros detalles. Sin embargo, ¿cómo esperamos atraer a los líderes idóneos si no nos tomamos el tiempo suficiente para analizar cada caso? ¿Cómo pensamos que se pueden transformar o mejorar las circunstancias si seguimos actuando de la misma forma?

Aquí es donde se abre el gran abismo entre las organizaciones que viven del discurso del cambio y las que en realidad asumen el riesgo y los costos de emprenderlo auténticamente. La responsabilidad de los líderes sobre aspectos esenciales como son las personas y los resultados que generan no se circunscribe únicamente al ámbito de su origen, educación y experiencia profesional. Antes bien, está ligada indiscutiblemente a lo que la empresa quiere de acuerdo con su propósito.

Se trata de alineación entre el fin y los medios que utilizaremos para conseguirlo, lo cual amerita una revisión profunda de cómo lo estamos haciendo en nuestras organizaciones. Para contar con líderes empáticos y solidarios, que sean sensibles a las situaciones individuales de los colaboradores y a los diversos temas que afectan a la empresa y a la comunidad, requiere ser objetivos y críticos.

Se trata de ser congruentes. No hay propósitos buenos o malos. Dentro del marco de lo lícito, cada organización puede establecer su finalidad en los términos y condiciones que se prefiera. Únicamente se trata de ser consistentes entre lo que deseamos ser, hacer y parecer. Pensemos de nuevo, ¿qué hace grandes a las mejores empresas?

Con información de Mauricio Reynoso, publicado originalmente en EL ECONOMISTA.

https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/Liderazgo-empatia-y-proposito-20230212-0001.html