¿Es posible ofrecer flexibilidad laboral a los trabajadores de primera línea?
Tras un primer experimento masivo de trabajo remoto en el mundo, ha quedado demostrado que este modelo beneficia a un grupo pequeño de colaboradores, por lo que el reto es extender la flexibilidad hacia toda la fuerza laboral a través de otras alternativas.
La pandemia trajo consigo una importante ola de entusiasmo sobre el trabajo remoto y la flexibilidad para asistir o no de manera presencial a la organización. Incluso, la autoridad expidió la “NOM-037-STPS-2023, Teletrabajo-Condiciones de seguridad y salud en el trabajo” en este contexto.
Tan relevante se consideró el fenómeno que, el citado instrumento fue diseñado para establecer las condiciones en los lugares de trabajo en donde los colaboradores bajo la modalidad remota realicen sus actividades, a fin de prevenir accidentes y enfermedades, así como promover un medioambiente seguro y saludable en su entorno laboral.
Sin embargo, como suele suceder, la realidad cotidiana se adelanta y rebasa al marco normativo. Por una parte, finalmente se ha calibrado que el acceso al trabajo remoto o teletrabajo auténticamente beneficia a una población de dimensión marginal en las empresas, pues hay actividades que únicamente se pueden efectuar únicamente en campo o en la línea de producción.
Por otra parte, estos colaboradores de primera línea (front line por el concepto en inglés), difícilmente podrían acceder al trabajo remoto, para desempeñarse, lo cual podría correlacionarse con efectos negativos en indicadores como la rotación de personal y la productividad, sin obviar aspectos culturales como el involucramiento y la pertenencia.
En un informe reciente, la consultora internacional Gallup dio a conocer que los trabajadores de primera línea en Estados Unidos —llamados “esenciales” para mantener la economía en funcionamiento durante la pandemia—, tal como sucedió en México, demuestran variaciones en los niveles de compromiso organizacional con los resultados de la producción.
Estos colaboradores que no pueden llevar a cabo sus funciones fuera de los muros, plantas o campos de la empresa —58% de la base laboral en Estados Unidos, de acuerdo con Gallup—, exhiben un nivel de compromiso mucho más bajo (29%) que sus colegas con acceso al teletrabajo (38%), los trabajadores híbridos (38%) e incluso los compañeros en sitio que pueden trabajar de manera remota.
Al respecto, Gallup indagó cuáles son los tipos de acciones o medidas que podría preferir este segmento de la base trabajadora. La flexibilidad más atractiva incluye la capacidad de elegir qué días trabajar, así como mayor tiempo libre pagado, más días de vacaciones y una semana laboral de cuatro días. En contraste, las opciones menos atractivas incluyen la capacidad de elegir horarios de inicio/finalización, la duración de turnos cortos y flextime en general.
En especial, se observa que el interés en la flexibilidad horaria parece estar en declive, pues su valoración por parte de los trabajadores tiende a disminuir, pasando del 36% en 2022 al 34% en 2023 y el aprecio por la elección sobre las horas trabajadas varió del 35% en 2022 al 31% en 2023.
La utilidad de la información que difunde Gallup genera la oportunidad para hacer un ejercicio en nuestras organizaciones para estudiar la situación actual de los colaboradores de primera línea y su relación con las variables de satisfacción, involucramiento, compromiso y productividad.
Esta exploración permitirá comprender la relación directamente proporcional que existe entre la experiencia del colaborador con su labor específica y sus resultados. Con el adicional de que muy probablemente estaremos observando la necesidad de crear nuevas opciones de flexibilidad jugando con divisas más atractivas para las personas.
Si bien existen tendencias generales que nos orientan acerca de los deseos de las personas trabajadoras, resulta indispensable plantearnos un análisis consistente en la organización para comprender, diseñar soluciones y ejecutarlas de manera ágil, evitando así posibles colapsos de productividad.
Con información de Mauricio Reynoso Director General de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos (@Amedirh). Publicado en El Economista.
