4 tipos de líderes que prosperarán en la cuarta revolución industrial
En el primer informe de Deloitte que exploraba la preparación de las empresas para la cuarta revolución industrial, el 86 % de los ejecutivos de nivel C sostuvo que sus empresas estaban haciendo “todo lo que podían” para crear una fuerza laboral para la Industria 4.0. Este año, menos de la mitad —47 %— opinó lo mismo.
Eso representa no solo un cambio impresionante en las actitudes, sino también un cambio bienvenido. Al respecto, los ejecutivos están adquiriendo una comprensión mucho más profunda de la Industria 4.0: están cada vez más conscientes de los desafíos que se les presentan, y observan las medidas necesarias para tener éxito de manera más realista.
En el segundo informe de Deloitte sobre la preparación para la Industria 4.0, “Liderazgo en la cuarta revolución industrial: las caras del progreso”, se les preguntó nuevamente a los ejecutivos cómo facilitan el éxito de sus empresas en cuatro áreas: sociedad, estrategia, tecnología y talento. Sin embargo, además de la búsqueda de tendencias año tras año, se espera descubrir cómo avanzan los líderes, cuáles son las áreas de mayor progreso y qué diferencia a quienes resultan más eficientes.
Si bien muchos ejecutivos continúan teniendo dificultades para superar la complejidad de la Industria 4.0, otros líderes parecen estar “haciendo las cosas bien”. Se detectaron cuatro tipos diferentes de liderazgo que pueden proporcionar puntos de referencia y servir como modelos, a medida que se abordan los desafíos asociados con la transformación digital. Sin embargo, antes de explorar esas personas, resulta útil comprender las principales conclusiones de la encuesta.
Los ejecutivos expresaron un compromiso genuino para mejorar el mundo. Al evaluar el desempeño anual de sus empresas, los líderes calificaron el impacto social como el factor más importante, por delante del rendimiento financiero y la satisfacción de los clientes o empleados.
El año pasado, cerca de tres cuartos de los encuestados dijeron que sus empresas habían tomado medidas para fabricar productos o servicios —o cambiarlos— teniendo en cuenta el impacto social. Muchos están motivados por la promesa de nuevos ingresos y crecimiento.
Los ejecutivos se esfuerzan por desarrollar estrategias eficaces en los mercados dinámicos de hoy. Enfrentados a un abanico cada vez más amplio de nuevas tecnologías, los líderes manifestaron tener dificultades para entender las nuevas oportunidades impulsadas por la tecnología, y en algunos casos, carecen de la visión estratégica para guiar sus esfuerzos. Señalaron que sus empresas no siguen procesos de toma de decisiones claramente definidos, y que las estructuras organizativas limitan sus capacidades para desarrollar y compartir conocimientos a fin de implementar estrategias eficaces.
Los líderes continúan centrando más su atención en el uso de tecnologías avanzadas para proteger sus puestos que en hacer inversiones audaces para impulsar la transformación. Muchos ejecutivos de nivel C-Suite están observando los beneficios de sus inversiones en tecnología, aunque a otros les resulta complicado avanzar. Entre los desafíos, se incluye la excesiva concentración en los resultados a corto plazo, la falta de compresión plena de las tecnologías de la Industria 4.0 y las múltiples opciones de la tecnología. Los líderes reconocieron las repercusiones éticas inherentes a la nueva tecnología; sin embargo, pocas empresas están implementando políticas para gestionar esas amenazas.
El desafío de las habilidades es ahora más evidente. El alcance de la brecha de habilidades es más visible para los líderes, al igual que la percepción preocupante de que los sistemas educativos actuales no serán suficientes para enfrentar el desafío.
Aproximadamente el doble de los líderes aseguró que sus empresas procurarán capacitar a los empleados actuales en lugar de contratar nuevos. Sin embargo, la investigación de la encuesta anual sobre los millenniales de Deloitte sugiere que los líderes y los empleados jóvenes tienen diferentes opiniones acerca de qué habilidades son más necesarias y quién es responsable de desarrollarlas.
Con estos resultados como contexto, descubrimos que algunos líderes están avanzando mejor que otros en la resolución de los retos dentro de las áreas de la sociedad, la estrategia, la tecnología y el talento. Agrupamos a los líderes que parecen estar haciendo un buen trabajo en cuatro tipos:
1) Las personas supersociales. Algunos líderes se destacan por su capacidad de tener éxito haciendo el bien. Para estas personas, las iniciativas sociales son fundamentales para los negocios, y su optimismo sobre la generación de impacto social influye en su perspectiva de varias maneras. Es más factible que digan que la composición de su fuerza laboral está preparada para la transformación digital, y están mucho más dispuestos a capacitar a sus trabajadores. Las empresas que cuentan con líderes que se identifican como supersociales también están creciendo más que aquellas que no han encontrado el equilibrio entre hacer el bien y generar ganancias.
2) Las personas que deciden con base en datos. Algunos ejecutivos de nivel C-Suite superan los desafíos mediante la adopción de enfoques metódicos y centrados en los datos para la toma de decisiones estratégicas. Es dos veces más probable que afirmen estar preparadas para aprovechar las oportunidades de la Industria 4.0, y sus empresas ya están cosechando los beneficios económicos de aceptar los cambios. En el último año, casi la mitad de estas compañías generaron un crecimiento de ingresos anual del 5% o más, mientras que solo una cuarta parte de las demás obtuvieron tales resultados.
3) Los impulsores de la transformación. Estos líderes comprenden que las inversiones en innovación disruptiva diferencian a sus empresas de la competencia. Confían, lo cual les da una ventaja al enfrentar las incógnitas de la Industria 4.0. Por lo general, las empresas de los impulsores de la transformación cuentan con procesos más definidos de toma de decisiones, y es más probable que éstas sean basadas en datos con la contribución de una gran gama de personas interesadas.
4) Los defensores de talentos. Estos ejecutivos están preparando empleados para la transformación digital. Son más propensos que otros a invertir en la recapacitación de los empleados para el futuro del trabajo. Al hacerlo, están comprometidos con el impacto social y están viendo los primeros beneficios de sus esfuerzos progresivos; además el 64% ya ha generado nuevas fuentes de ingresos para sus empresas a través de iniciativas impulsadas socialmente.
De cara al futuro, las cualidades de los líderes definirán la estabilidad futura de las empresas. Los líderes que encarnan las características de éxito anteriores mejoran sus propios resultados y crecen más rápido que sus colegas. Además, son visionarios en la manera en cómo conducen a sus equipos hacia el futuro.
Con información de WEF / Deloitte.
