Panel: «El poder de la colaboración: principio clave de las historias de éxito (Caso Ricolino)»
Armando Cantú (Grupo Bimbo) y Salvador Reyes (CHRO Mondelēz México), moderados por Renata Maldonado (Natura & Co México), narraron el back stage humano y operativo de la integración de Ricolino.
Más que un expediente financiero, fue un “carve-out” de alta complejidad que exigió sincronizar decisiones de negocio con una gobernanza de personas, comunicación radicalmente transparente y una colaboración genuina, sin egos y orientada al propósito.
Cantú desglosó la ruta: decisión del consejo, formación del equipo de venta, “embellecimiento” (due diligence operativo y de mejoras), roadshow con potenciales compradores, ofertas, cierre legal y autorización de competencia. Subrayó un reto singular: cohabitar temporalmente con quien también competía en categorías afines, mientras se “desmontaban” centros de venta de una red compartida, sin romper operación ni dañar la moral de la gente. La consigna: comunicar con finura, proteger la identidad cultural y evitar paros. Se logró: cero intentos de paro aun con agendas, sistemas y ritmos distintos.
Salvador Reyes retrató el desafío: absorber más de 6,500 personas a una base ya robusta, habilitar 140 localidades para la fuerza DSD, y operar sin áreas de soporte heredadas: había que construir RH, nómina, procurement, finanzas y estandarizar procesos “de la noche a la mañana”, cuidando márgenes y continuidad comercial. La clave fue convertir fricciones en soluciones con dos anclas culturales: colaboración efectiva (equipos espejo por función Bimbo–Mondelēz) y confianza con agenda abierta (problemas sobre la mesa, decisiones rápidas, transparencia de roles).
Los ejemplos aterrizaron la filosofía. Para cubrir capabilities críticos (p. ej., 15 especialistas laborales regionales) sin tiempo que perder, se activaron conexiones de alta confianza entre pares de ambas casas: en 45 minutos se definió la ruta, en semanas el talento estaba reclutado y entrenado. Incluso, ante cláusulas legales, prevaleció la negociación de buena fe para facilitar movimientos de líderes cuando creaban valor mutuo. Resultado: operación estable en 140 sitios, rutas atendidas, gente contenida y curva de aprendizaje acelerada.
En las lecciones emergieron dos planos. El de negocio: honrar el business case (rentabilidad, volumen, share) con planificación robusta y capacidad de reruteo cuando la realidad desmiente el plan. Y el humano: poner a la persona en el centro, sostener salud mental y gestión emocional en la curva de cambio, y practicar humildad para aprender del que llega y del que se va. “No se trata de quién gana la fusión —concluyeron— sino de qué construimos juntos”.
El panel dejó un mensaje nítido para futuras integraciones: la colaboración no es un “soft skill”, es infraestructura estratégica. Cuando se combina confianza, equipos espejo, agenda abierta y propósito compartido, deja de existir un riesgo sistémico y se vuelve historia de éxito: continuidad operativa, aprendizaje bilateral y una cultura que sale más fuerte y más humana que como empezó.
