Revista CREANDO VALOR RH = AMEDIRH =

Visítanos en: www.amedirh.com.mx 25 RH GLOBAL < mos a todos los empleados entrenamiento indi- vidual para desarrollar habilidades que fomentan la innovación, como son el enfoque, la confianza y la tolerancia al riesgo”, expone Kellerman. Potenciar la ‘Primera Línea’ “Muchas de las ideas más brillantes y útiles pro- vienen de las bases de la organización: personas que tratan a diario con clientes, proveedores, productos y servicios”, dice Thomas. Un ejemplo de este concepto se puede encontrar en el man- tra de Whirlpool: “La innovación viene de todos y de todas partes”. Para que una organización aproveche esto, los líderes deben tener la mente abierta hacia sus contrapartes junior. “En ocasiones, los mandos de jerarquía mayor tienden a silenciar las ideas de los empleados menos experimentados”, dice DeMay. Sostiene que es mejor evitar rechazar las ideas de cualquier persona y permitir un diálogo abierto. “Las ideas que pueden parecer menos factibles al principio, suelen cobrar vida con un poco de creatividad”. Thomas advierte sobre ejercer mucho control. “Si hay demasiados niveles de aprobación o tiempo entre una idea y su desarrollo o imple- mentación, se desalienta la creatividad”, dice. Para solicitar comentarios de los empleados de primera línea, McKenna recomienda resucitar el buzón de sugerencias de la vieja escuela y ac- tualizarlo con tecnología. “Los buzones digitales animan a las personas más cercanas al trabajo a enviar ideas para la mejora continua”, precisa. Diseño de tareas de trabajo expansivas La innovación requiere la colaboración entre las diversas áreas de la empresa, pero, desafortuna- damente, muchas empresas tienen un enfoque aislado del talento. Para alentar a las personas a trabajar a través de las fronteras, Kelley reco- mienda ofrecer rotación de posiciones y pasan- tías internas, así como “vacaciones de innova- ción”, cuando los empleados pueden programar un tiempo fuera de sus trabajos habituales para buscar o generar nuevas ideas. Compartir historias creativas Las historias son una parte importante de la me- moria institucional de una organización. Las na- rraciones que los empleados cuentan y recuentan son las que transmiten elementos centrales de la identidad de la empresa. Con toda intención RH debe suministrar estos mensajes y formular estu- dios de caso, sesiones de capacitación y boletines informativos. “Las organizaciones donde las his- torias más comentadas giran en torno a la creati- vidad inspiran a otros a seguir el ejemplo, creando una cultura de innovación”, dice Stanleigh. Asimismo, deshágase del miedo a contar histo- rias sobre fracasos y replantee esos relatos como oportunidades de aprendizaje. “Las culturas y los líderes innovadores entienden el papel que juega el fracaso en el proceso de innovación”, asegura Thomas. Atar los esfuerzos de innovación para realizar revisiones Es natural que los empleados centren su tiempo en las actividades que les son evaluadas. Enton- ces, si las organizaciones quieren que los traba- jadores dediquen tiempo a la innovación, deben medir su efectividad para alcanzar ese objetivo. McKenna aconseja evaluar hasta qué punto un colaborador piensa creativamente, acepta nuevas formas de hacer las cosas y se adapta al cambio. “El cambio puede venir de cualquier parte”, dice Mitchell, “y las organizaciones deben estar listas para responder”.

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