Apenas hace cinco años hablábamos del futuro del trabajo como algo distante, con la vista puesta en 2030. Hoy, ese futuro nos alcanzó. La pandemia alteró la forma en que trabajamos, vivimos una aceleración tecnológica sin precedentes, y la inteligencia artificial pasó de ser promesa a herramienta diaria, aunque aún se use de manera superficial. Los “baby boomers” y la “generación X” seguimos hablando de los “millennials”, cuando muchos de ellos ya ocupan posiciones clave e incluso lideran equipos. Y no siempre hemos volteado a ver con suficiente atención a la “generación Z”, que se incorpora con fuerza. Este entorno no se acomoda a nuestros planes: exige nuevas formas de mirar, liderar y evolucionar. Estamos obligados a repensar el papel del área de Talento. Ya no basta con ejecutar procesos impecables. Capital Humano ha pasado a ser socio estratégico del negocio, y hoy, debe convertirse en impulsor de cultura, bienestar, sostenibilidad y propósito. La pregunta relevante ya no es “¿qué hace RH?”, sino “¿para qué existe en la organización?”. La claridad de ese propósito define su nivel de madurez e impacto real. Gestionar talento hoy exige pensamiento sistémico, dominio de datos, sensibilidad organizacional y capacidad para rediseñar experiencias. El liderazgo en esta función debe combinar visión, ejecución y empatía. Han surgido nuevos roles que reflejan esta transformación: desde diseñadores de cultura hasta analistas de datos humanos, pasando por líderes de sostenibilidad del talento y responsables de la experiencia del colaborador. Además, como sugiere Tom Haak, estamos dejando atrás la lógica de puestos fijos para movernos hacia modelos organizativos basados en roles. La contribución no está anclada a un título, sino a las capacidades que cada persona puede aportar. El liderazgo se distribuye y el área de talento se convierte en facilitadora de autogestión y aprendizaje continuo. Este cambio conecta con una transición más amplia: gestionar por habilidades y no por estructuras. Las organizaciones basadas en skills —en lugar de funciones fijas— permiten movilidad interna ágil, rutas de desarrollo personalizadas y una propuesta de valor más relevante para cada colaborador. La gestión del talento ya no es responsabilidad exclusiva de RH. Los líderes operativos deben convertirse en coaches del día a día. Los mandos medios tienen un papel fundamental como impulsores de cultura y bienestar. Y cada colaborador debe asumir un rol activo en su desarrollo. Como advierte Adam Grant, no basta con medir el resultado individual: debemos valorar cuánto contribuye cada persona al crecimiento de los demás. Esa es la nueva medida del impacto organizacional. En este nuevo pacto, RH orquesta, los líderes activan y las personas se hacen cargo. Es coEvolución y dinámica de la gestión del talento hacia 2030 Por: Alejandro Olivera Ramírez, DECANO ASOCIADO DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS, TECNOLÓGICO DE MONTERREY ENFOQUE DE NEGOCIOS 26 CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025
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