Ser mujer en posiciones directivas: más allá del discurso Hablar de mujeres en posiciones directivas se ha vuelto, en muchos espacios, un lugar común. La narrativa dominante suele enfocarse en números: qué porcentaje de mujeres hay en el board directivo, cuántas ocupan roles C-Level, cómo se ha reducido —o no— la brecha salarial. Pero contar mujeres no es lo mismo que comprenderlas. El verdadero desafío no es alcanzar una cuota, sino construir entornos donde ellas puedan ejercer su liderazgo de forma auténtica, sostenible y plena. Detrás de cada mujer que alcanza una posición de poder hay una historia de conquistas silenciosas, contradicciones internas y batallas emocionales que rara vez entran en los reportes corporativos. El acceso a los espacios de decisión no garantiza integración real. Muchas de esas mujeres aún transitan con cuidado, como si caminaran sobre hielo fino, sintiendo que deben justificar constantemente su presencia, demostrando que merecen el lugar que ocupan. Uno de los aspectos más invisibilizados de este proceso es el conflicto interno al llegar a la cima. No basta con romper el techo de cristal si el costo es levantar muros en su interior. El sentimiento de culpa por no estar “lo suficiente” en casa, la presión de ser madre ejemplar y profesional impecable, el temor al juicio constante y el famoso —pero poco comprendido— síndrome del impostor, forman parte del día a día de muchas líderes. Ejemplos sobran. La directiva que entra a una videollamada sabiendo que su hijo está enfermo en casa. La que evita mostrarse vulnerable por miedo a que se interprete como falta de firmeza. La que calla para no parecer emocional, o la que siente que debe endurecer su estilo para ser tomada en serio. Todo eso configura una experiencia de liderazgo marcada por una vulnerabilidad silenciosa, difícil de compartir y aún más de resolver sin espacios de conversación profunda y sin cultura organizacional que la comprenda. A esto se suma otro fenómeno que merece ser revisado con honestidad: la masculinización del liderazgo femenino; especialmente de generaciones mayores, donde se aprendió que para ascender había que parecerse al modelo masculino. Y aunque esa estrategia fue útil en su momento, no debe convertirse en la regla para las generaciones que vienen. Hoy, las nuevas líderes tienen la posibilidad —y también la responsabilidad— de construir un liderazgo desde la autenticidad. Uno que no niegue sus cualidades más humanas —como la empatía, la sensibilidad o la capacidad de conexión— sino que las ponga en valor como competencias estratégicas. El entorno organizacional actual demanda habilidades relacionales, visión colaborativa y liderazgo consciente. Ya no basta con dirigir; es necesario inspirar, comprender y cuidar. En ese camino, las empresas juegan un rol clave. Pero muchas aún caen en el error de adoptar un enfoque “marketero” del talento femenino. Se impulsan campañas de visibilidad, se crean programas con nombres llamativos y se publicitan en redes sociales con orgullo. Pero, ¿cuánto de eso es transformación real y cuánto es estética? La inclusión no debe ser una Por: Elizabeth Paullada, MANAGING DIRECTOR MICHAEL PAGE MÉXICO ENFOQUE DE NEGOCIOS 24 CreandoValorRH | Septiembre - Octubre 2025
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