Visítanos en: www.amedirh.com.mx 13 Mercer señala que aunque el 82% de los empleados expresan satisfacción en sus posiciones actuales, casi un tercio de ellos todavía tiene intención de marcharse este año.2 La satisfacción ya no es suficiente. La gente quiere sentirse vista, comprendida y atendida de manera individual. El lado oscuro de personalizar todo Aquí es donde la conversación se pone interesante, porque no todo es color de rosa en el mundo de la hiperpersonalización. Vemos tres aspectos incómodos observables en organizaciones que intentaron personalizar sin pensarlo dos veces. La complejidad operativa se multiplica exponencialmente. Cuando diseñamos 15 trayectorias profesionales diferentes, 20 esquemas de beneficios personalizados y programas de capacitación individualizados para cada perfil, el equipo de RH pasa de tener una función estratégica a ser un monstruo administrativo imposible de gestionar. Los costos se disparan, los procesos se vuelven laberínticos y nuestra gente termina tan abrumada que pierde de vista el objetivo original: generar valor para el negocio. Podemos estar creando inequidad sin darnos cuenta. La investigación de Mercer sobre trabajadores por hora revela que la fuerza laboral navega tensiones financieras crecientes, beneficios inequitativos, flexibilidad limitada y barreras para el avance profesional.3 Cuando personalizamos demasiado, corremos el riesgo de crear experiencias privilegiadas para algunos mientras otros se quedan atrás. ¿Quién decide quién recibe qué? ¿Cómo aseguramos que la personalización no se convierta en un sistema de castas corporativo donde sólo ciertos perfiles tienen acceso a las mejores experiencias? La fragmentación cultural puede desmoronarnos desde adentro. Si cada equipo, cada persona, cada área opera bajo reglas completamente distintas, ¿dónde queda nuestra cultura organizacional? ¿Cómo construimos cohesión cuando todos están viviendo experiencias radicalmente diferentes? La personalización extrema puede erosionar ese sentido de pertenencia que tanto trabajo nos costó construir. ¿Cuál es el camino equilibrado? No vamos a decir que abandonemos la personalización. Eso sería absurdo en 2026. La investigación de BCG muestra que los líderes en personalización hacen crecer sus ingresos 10 puntos porcentuales más rápido anualmente que los rezagados.4 Pero tampoco vamos a vender la fantasía de que podemos personalizar absolutamente todo sin consecuencias. La clave está en lo que llamamos personalización estratégica: enfocarnos en los momentos y dimensiones donde la personalización realmente genera valor diferencial, y mantener estandarizados los procesos donde la eficiencia operativa es más importante. Korn Ferry señala que las organizaciones enfrentan el desafío de lograr un equilibrio entre tecnología y conexión humana, eficiencia y personalización, flexibilidad y estructura.5 Y ese balance no se logra con buenas intenciones sino con decisiones inteligentes basadas en datos. Preguntémonos: ¿En qué momentos del ciclo de vida del colaborador la personalización realmente cambia la experiencia? Mercer recomienda usar mapeo de trayectorias de extremo a extremo para identificar los puntos reales de fricción.6 Tal vez sea en el onboarding, donde una experiencia personalizada aumenta dramáticamente el compromiso temprano. O quizá sea en el desarrollo de carrera, donde trayectorias individualizadas retienen a nuestro talento crítico. Pero probablemente no necesitemos personalizar el proceso de registro de vacaciones. La tecnología no es una solución mágica La encuesta de Korn Ferry a más de 15,000 profesionales a nivel mundial revela que el 70% está preocupado porque el costo de vida supera su GRANDES TENDENCIAS a) b) c)
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