Cómo dar luz verde a nuevos proyectos

Las organizaciones pueden tomar mejores decisiones sobre qué proyectos de I + D obtienen financiación si gestionan los sesgos e implican a más personas

A principios de 1962, una banda desconocida de Liverpool hizo una audición para Decca Records. El sello rechazó a la banda y dijo: “No nos gusta su sonido y la música de guitarra está a punto de desaparecer”. Aproximadamente 18 meses después, los Beatles lanzarían su primer álbum. El resto es historia.

El mundo empresarial está lleno de anécdotas sobre empresas que transmitieron una idea que luego se convirtió en un gran éxito. Lo contrario también es cierto; en algunos casos, las empresas invierten en ideas prometedoras que resultan desastrosas.

Un ejemplo famoso es Iridium Communications, una antigua división de Motorola que buscaba comercializar ampliamente los teléfonos satelitales. Después de que la compañía envió satélites en órbita en 1998, una serie de problemas impidieron que la empresa ganara terreno con los clientes, y la compañía se declaró en bancarrota el año siguiente. (Iridium fue reestructurado y todavía existe; su tecnología es utilizada por el ejército de EE. UU.)

La selección de nuevos proyectos innovadores para una mayor inversión y desarrollo es fundamental y difícil. Los mejores proyectos de I + D pueden renovar las líneas de productos, procesos y servicios de una organización, mejorando su desempeño y competitividad. Pero decidir qué nuevas ideas son ganadoras y cuáles fracasas es difícil, porque las nuevas iniciativas se caracterizan por una incertidumbre tecnológica y de mercado fundamental. Y nuestra investigación muestra que en muchas empresas, los prejuicios y los problemas de proceso pueden poner en peligro las buenas decisiones.

Para mejorar su historial de elección de las innovaciones adecuadas para presentar, los líderes primero deben comprender dónde fallan los paneles de selección de I + D. Basándonos en nuestra investigación, hemos identificado cinco categorías principales de tales problemas. Sugerimos pasos específicos que los líderes pueden tomar antes, durante y después del proceso de selección para tomar decisiones más objetivas y basadas en hechos sobre qué nuevas ideas dar luz verde. Si bien nada puede eliminar todo el riesgo de un esfuerzo inherentemente especulativo, mejorar el proceso puede inclinar las probabilidades a favor de las empresas.

PROBLEMAS COMUNES EN LA FORMA EN QUE LAS EMPRESAS SELECCIONAN PROYECTOS

Muchas organizaciones han creado paneles de expertos que invierten mucho tiempo y esfuerzo en revisar los argumentos de los proyectos y deliberar sobre sus méritos. Debido a que estos paneles generalmente están compuestos por miembros de alto nivel de la organización, son un recurso costoso. Pero la investigación muestra que estos paneles de expertos pueden ser muy problemáticos por cinco razones principales.

En primer lugar, los paneles tienden a mostrar un fuerte sesgo en contra de ideas muy novedosas, aunque generarlas es el objetivo explícito de los esfuerzos de innovación. Los tomadores de decisiones a menudo los rechazan, incluso si afirman querer innovaciones revolucionarias, porque se sienten incómodos con el riesgo que implica perseguirlas. Realizamos un estudio en una firma líder de servicios profesionales y descubrimos que los paneles de revisión de proyectos tenían más probabilidades de financiar proyectos con niveles intermedios de novedad. Algún grado de novedad aumentó las posibilidades de financiación, pero redujo demasiado esas posibilidades.

En segundo lugar, una amplia gama de estudios ha encontrado que los paneles de expertos adolecen de una falta de diversidad. Las organizaciones suelen formar paneles con “los sospechosos habituales”: hombres de alto rango. La incertidumbre inherente a la innovación de luz verde empuja a los panelistas a volver al pensamiento establecido sobre las personas y sus antecedentes, favoreciendo proyectos de personas que se ven y suenan como ellos mismos en lugar de basar una decisión en los méritos de la idea en sí.

Los sesgos pueden manifestarse como una preferencia por los hombres sobre las mujeres, personas con nombres familiares en contraposición a aquellos con nombres que “suenan a extranjeros”, personas con mayor experiencia dentro de la organización, personas de un lugar en particular o personas con afiliaciones de alto estatus (como como una universidad famosa). Estos sesgos pueden reforzarse a sí mismos con el tiempo entre grupos homogéneos de personas, razón de más para que las organizaciones aumenten la diversidad en los paneles de innovación.

Un estudio reciente que examinó la selección de startups que se postularon al programa acelerador MassChallenge encontró que cuando los jueces evaluaban las startups por sí solos, sin consultar con otros jueces y sobre la base de una descripción puramente textual de la empresa, era menos probable que se vieran influenciados por el género del fundador y dónde habían obtenido su título universitario.

Por el contrario, cuando los jueces realizaron sus evaluaciones después de ver una presentación breve y una sesión de preguntas y respuestas, el género y los antecedentes educativos se volvieron más importantes en sus evaluaciones. Cuando las características individuales son más evidentes, afectan el resultado del proceso de toma de decisiones. Este efecto se agrava cuando una evaluación debe realizarse rápidamente, lo que sugiere que la fatiga y las altas cargas de trabajo podrían conducir a elecciones más sesgadas.

La falta de diversidad en los paneles de expertos también es problemática dado que las personas con diferentes antecedentes demográficos tienen diferentes experiencias y, en consecuencia, diferentes opiniones sobre qué ideas seguir. Por lo tanto, dejar de lado a las mujeres y / o personas de diferentes orígenes y herencias puede conducir a la pérdida de oportunidades o inversiones fallidas.

En tercer lugar, las empresas de tecnología suelen formar paneles de expertos con científicos e ingenieros, que tienden a centrarse en los aspectos técnicos de una idea sin considerar suficientemente las oportunidades y los desafíos comerciales. Aunque se requiere algo de experiencia, tener solo expertos en un panel puede ser problemático. Los miembros del panel pueden tener un sesgo por las ideas que se originan en su propio campo de especialización, y los expertos son propensos a cometer errores sistemáticos al evaluar ideas verdaderamente novedosas.

Finalmente, la sincronización del proceso también puede producir decisiones inferiores. Por ejemplo, sabemos que el horario de las comidas afecta las decisiones de sentencia de los jueces, de modo que el porcentaje de fallos favorables cae gradualmente antes y luego aumenta después de los descansos de la sesión. Además, el orden en que se revisan los proyectos da forma a los resultados. Al analizar datos únicos de una empresa de servicios profesionales, descubrimos que la decisión de financiar un proyecto hace que sea poco probable que se financie el siguiente. Esto ocurre incluso cuando la secuencia es aleatoria.

Con información de MITsloan. https://mitsloanreview.mx/